深化改革助力提质增效

□ 本刊记者 钟大海 宋玉春

深化改革助力提质增效

□ 本刊记者 钟大海 宋玉春

茂名石化稳步推进管理体制机制改革，在转型发展、提质增效中轻装前进，进入历史上最好最快的发展时期。

减少两级机关科室3个、车间4个、班组71个、岗位363个，净减员1216人；公务用车在原有基础上再减60辆；平稳退出社区瓶装液化气业务，社区“三供一业”移交社会工作全部完成；全面推行业务外包，供应生产配送等8项业务顺利实现外包。

这是茂名石化2015年的改革成绩单。这张年度成绩单是“十二五”期间茂名石化深化改革的一个缩影。

茂名石化总经理余夕志说，创效始终是公司的中心工作，一切工作都要围绕效益最大化开展，要通过深化改革提质增效，实现创新增效的历史性突破。“十二五”期间，茂名石化本着“一步规划，分步实施，先易后难，先辅业后主业，先外围后核心，先整合后精简，先显化后安排，大改革小震动、小改革无震动”的原则，稳步推进管理体制机制改革，先后完成上市、非上市机构一体化整合，热电等15项业务专业化重组，全面实行“四班两倒”，大幅精简机构，全力推进减员提效，大幅压减公务用车，全面完成社区“三供一业”移交社会和业务的外包，完善薪酬激励机制，使公司在转型发展、提质增效中轻装前进，公司进入历史上最好最快的发展时期。

专业化整合提升管理效率

计量是为炼化企业效益把关的重要工作。过去，茂名石化各板块都设有计量部门，为维护各自利益，各板块之间的物流计量经常出现扯皮现象。2012年7月，茂名石化将公司内所有计量业务进行专业化整合，成立计量中心，集中管理公司范围内所有计量业务。计量中心运行后，公司物流计量统一把关，彻底杜绝了各板块之间的扯皮现象，同时实现了计量资源综合利用，两年就节约成本、挽回经济损失5678万元。

“十二五”期间，茂名石化按照打造 “管理架构特色化、管理体制一体化、资源管理集约化、业务管理专业化”特色管理模式的思路，以业务驱动和有效管控为原则，持续做深专业化管理，科学设置职能部门，优化整合职能科室，全面优化管理流程，明晰管理职责，提高管理效率。先后实施计量、质量检验、水务、热电、财务、车辆等17项业务的专业化整合，减少两级机关处科室46个、班组240个、岗位762个，理顺管理流程，实现专业管理效率更高、专业资源利用更充分、专业优势发挥更彻底的预期目标。

2013年7月1日起，茂名石化启动公务用车管理模式改革，公司所有公务用车、通勤车业务统一归口管理，中层干部工作用车取消相对固定方式，上下班由2～4人乘坐一辆车，其余时间车辆回车队待命，工作用车经申请后由车队统一调度安排。这次公务用车改革共压减车辆94辆，解决了车队司机混岗问题，54名正式工司机转岗到班长兼驾驶、接待兼驾驶、老同志服务兼驾驶岗位，其余50名正式工司机转岗到消气防中心等生产单位，10名租用车辆司机全部清退，专兼职司机从267人减少到207人。此后，公司进一步深化公务用车改革，至2015年底，公司公务车辆累计减少267辆，降费6800多万元。

茂名石化积极推进社区改革。2012年9月，启动社区瓶装液化石油气供应业务社会化改革，经过近三年的努力，该项业务于11月16日正式转由华达石化燃气有限公司经营。至此，茂名石化社区供水、供电、供气、物业管理等“三供一业”的社会化改革全面完成。

劳动用工改革优化人力资源

针对体制机制不先进、用工总量大、劳动效率较低等问题，2012年以来，茂名石化以解决“转岗自觉从哪儿来，富余人员往哪儿去”难题为突破口，以提升员工素质、精减富余人员、盘活存量用工为主线，采取先整合后优化、先显化后精简的方法，强力推进内部改革，优化劳动组织，提升用工效率，实现内部转岗817人，在落实新增15套装置用工701人、新增员工899人的情况下，净减员2807人，实现了人力资源的优化利用。

该公司通过专业化重组、实施“四班两倒”、科学定岗定编等措施，显化富余人员。他们聘请专业公司，以到2015年、2020年正式工分别减至8000人、6000人以内，劳务用工减至800人、200人以内为目标，对公司管理层级、机构，岗位、用工进行优化整合，共显化富余处科级机构48个、岗位232个，人员3014人，显化率为31.3%。

首席技师“传帮带”。柯裕清 摄

在严把入口的同时，疏通人才流动通道，挖“渠”放“水”，为减员提质创造条件。对系统内兄弟企业招聘和调人，积极动员，要谁给谁，要什么人给什么人；对公司合资企业所需用工，谈判时就签订所有员工优先在公司招聘的协议。同时，按照“人随业务走”的原则，全面推进非核心业务外包，联系相关企业进行“业务承揽”，探索“用工租借”“有偿外派”、正式工参加业务外包等减员分流措施。两年多来，有640多名干部员工踊跃报名参加系统内外相关企业的招聘，其中300多名员工与公司解除合同，调往合资企业、系统内兄弟企业或系统外企业。

他们把公司发展作为解决用工总量过大问题的一个途径，新建装置用工全部由内部调配。两年多来，包括公司历史上第一套煤制氢装置在内的新建装置所需的701名用工，全部由公司内部调配，有效“消化”了大批富余人员。

公司还出台重奖机制，按照“减员就有奖，用工越少奖励越多”的原则，每年进行考核，兑现奖励，激励各单位落实公司减员规划。同时，采取提高倒班员工收入、重奖全流程操作人员等措施，鼓励员工向一线倒班岗位转岗，调动了员工转岗、单位减员的积极性。两年多来，共有近600名员工从辅业单位转入主要生产单位，其中，200余名员工从白班岗位转入倒班岗位。

员工在精心操作。柯裕清 摄

分配制度改革激发全员干劲

2016年1月，经过考核选聘，茂名石化共有79名主管师升迁到副主任师岗位，29名副主任师降到主管师岗位。公司建立完善经营管理人员、技术人员、技能操作人员三支人才队伍成长成才通道，对应制定了三支队伍的薪酬体系，使各类人员都能在各自岗位上凭着能力与贡献取得相应的报酬。

这是茂名石化分配制度改革的重要内容之一。近年来，公司紧扣激发“人”的积极性、创造性这一根本，加大对安全、环保、稳定、质量、廉洁等约束性指标考核力度，积极探索分配制度改革，突出深化全员绩效考核，突出加强月度考核、专业考核，积极推进员工奖惩累计积分考核，进一步强化薪酬分配激励约束作用。他们使薪酬分配向一线、急难险重岗位和骨干队伍倾斜，对提升效益、解决生产发展重大问题做出突出贡献的员工给予重奖，对影响效益、影响工作、影响形象的给予重罚，确保激励约束到位，真正体现收入能增能减，干好干坏、干多干少不一样，充分调动员工成才和工作的积极性。

公司对标国内外先进企业，建立了“达到、提升、奋斗”三个台阶的目标指标体系，将所有重要的生产经营指标按三个台阶，每月进行评价考核，只有达到奋斗目标的才能拿到全额绩效工资，激励全员积极投身小指标竞赛，全面实施深度优化和精细管理，以小指标优异保大指标优良，全面提升经济效益。近几年，公司的炼油加工损失率、乙烯裂解损失率、综合能耗等关键指标保持国内领先、世界先进水平，经济效益年年稳居中国石化炼化一体化企业前列。