基于组织成长盲点的代工企业转型升级研究

摘 要：在中国经济进入新常态、劳动力价格持续上涨和贸易摩擦日趋频繁的背景下，实现代工企业（OEM）的转型升级，是当前需要迫切解决的问题之一。本土代工企业一直在进行学习，但很多企业依然陷入微笑曲线困境而且鲜有成功者。本文从组织成长盲点的角度出发，探讨了代工企业转型中组织成长盲点的定义及形成，并通过构建克服成长盲点的学习机制并结合富士康的案例分析进行研究，力图为代工企业的转型升级提供新的可供借鉴的思路和启示。

关键词：代工企业；成长盲点；转型升级

一、引言

近年来，以代工模式嵌入全球价值链已成为我国沿海地区许多企业的发展模式。我国的代工企业经过在全球价值链的参与，在生产技术层面已经具有了一定的能力。目前被嵌入在俘获型全球价值链中，处于被俘获的地位。长期受制于国际大买家，企业只能按照订货商的要求来完善产品，对于产品市场环境并无太多了解。近年来，合俊、万士达等大型代工企业的接连倒闭引起了业界的恐慌。随着人民币的升值，中国的劳动力价格在不断攀升，加之国际大买家的持续压榨让代工企业难以为继，转型迫在眉睫。企业过去那种按订单要求进行加工生产的模式对代工企业产生很大影响，使得代工企业在直接面对产品市场环境时不适应，转型失败。

从现有研究来看，有关代工企业升级影响因素的研究主要分为外部因素和内部因素。外部因素主要包括了价值链治理模式的差异，国内市场规模以及政策方面的因素。刘志彪（2005）指出，企业要实现从OEM向ODM和OBM的转型，其需要不断提高自身的创造创新能力、学习能力以及组织积累能力，更需要社会和政府的帮助，社会和政府可以为较好地企业提供良好的市场环境以及基础设施，建立有利企业发展的制度条件，培植品牌企业所需要的文化自信心。瞿宛文（2007）、刘志彪（2008）等指出市场环境、地方政策以及合作关系等制度环境对OEM企业升级战略选择影响很大。张国胜（2010）认为代工企业进行内部升级的关键在于有效利用本土市场规模的比较优势，发展其技术创新能力，由专门进行代工生产过渡到产品设计和代工生产同时兼顾，最终实现独立品牌或进行跨产业代工。内部因素主要包括了企业的技术能力，生产能力，企业家精神以及企业文化等等。Hobday（1995）等认为代工过程中学习到的先进技术与管理知识有助于代工企业的转型与升级。Lee和Chen（2000）认为影响代工企业转型升级的主要因素有：企业的技术能力包括企业的产品设计能力、流程和模块化能力，企业的营销能力，包括企业对市场的熟悉程度、品牌运作经验等。瞿宛文（2007）、刘志彪（2008）等认为生产制造能力、企业家精神、创新技术能力、资本能力、创新人才、营销能力的提升可以促进代工企业从OEM到ODM再到OBM的演进升级。在前面理论的基础上，一些学者结合案例研究，进一步探索了不同企业转型升级过程中的影响因素。毛蕴诗等人（2009）通过对东菱凯琴和佳士科技两家企业进行比较分析后得出，对OEM企业升级战略选择有巨大影响的因素是制度环境，而真正决定OEM企业的升级战略的是企业能力，这里所说的企业能力是基于“适应性学习”的。第二，组织资源与能力也是影响OEM企业升级的重要因素。杨桂菊（2010）首先构建了关于代工企业转型升级的理论模型，并通过案例分析比较了万向集团、格兰仕以及捷安特三家企业在OEM，ODM和OBM三个阶段所拥有的核心能力、企业升级存在的问题以及相关升级战略，发现中小企业通过合作研发可以有效突破OEM发展阶段的障碍，其次，高层领导的企业家精神是实现企业从ODM到OBM转型的关键因素，而建立自有品牌是企业从OBM到IBM阶段的有效途径。刘海建（2014）认为，代工企业转型失败是由于一些不成功的企业虽然试图学习但不会学习。对于这种学习失效的现象，他认为本质问题在于组织效率与适应的矛盾，使得代工企业在成长的过程中形成了盲点而影响了转型升级。

我们可以看到，在以上的文献中，代工企业转型升级的影响因素多种多样，比较丰富。但仍可发现，从企业自身组织能力角度进行分析的还较少。大部分研究了关注到了企业转型升级中的技术、市场、制度、环境甚至企业文化企业家精神等因素，但对于企业自身组织学习失效等方面的研究甚少。而目前，从一些代工企业来看，正是由于自身的适应性弱，学习失效导致其转型失败最终倒闭。因此，本文在前面研究的基础上从组织成长盲点出发，分析代工企业转型成长盲点的形成，并构建代工企业转型成长的学习机制，并通过案例分析进行研究，力图为代工企业的转型升级提供新的可供借鉴的思路和启示。

二、代工企业转型成长盲点的形成

1.企业成长盲点的定义

盲点一词来自生理学，表示视网膜上无感光细胞的部位。引申到现实中，盲点主要指主体的认知以及各种信息的处理、并由此导致主体的行为和客观实际不符合的一种表现，它是对经验的某些方面的否认和忽视。同样在企业成长的过程中，存在一些企业忽视掉的问题导致企业转型困难甚至失败。当组织自身认知能力出现局限时，决策者可能会对其所拥有的信息和知识坚信不疑，即使这些知识并不准确，这个时候往往容易产生盲点。

2.代工企业成长盲点的形成

从企业成长盲点的定义可以看出，代工企业成长中受认知能力局限可能产生盲点。具体来看，代工企业成长盲点的形成主要基于以下三个原因。

（1）组织目标不一致

一般企业管理中会有两个目标，一个是正确地做事，即要有效率；一个是做正确的事，即要适应环境的变化，去做正确的事情。在现实中，两个目标之间往往存在悖论，即效率和适应之间存在矛盾：效率更高的组织拥有更低的适应能力以及相对较高的死亡能力。例如，企业这种商业组织远比高校这种事业单位效率高，但经过漫长的时间，高校往往比企业更容易生存下来。这正是由于二者对自身所处环境的适应能力不一样。企业往往由于市场的压力，会把多数资源投放到集中的区域，因此新技术或新制度的产生，并不能给企业带来革新，相反企业的旧经营模式会成为企业转型途中的障碍，造成束缚。而大学这种组织内部会存在分派，组织之间由于利益的不同很难达成共识，受各自利益趋势，效率必然低下。但换个角度思考，正是这种多元模式却使大学这种组织的适应能力得到增强，使得大学得以长久存在。

在现实环境中，代工企业在发展初期不会去考虑正确地做事，它更注重效率的提升。这与代工企业的特点紧密相关。一般来说，在发展初期，企业从事代工的战略意图仅是利用劳动力低成本的优势、赚取加工利润，它们的目标是达到跨国公司基本要求，因此它们只会注重生产组织效率的提升。从短期来看，这样做会使企业获得更多的利润，企业发展会比较快，但是当企业真正发展壮大，其会越来越依赖原有的模式，也很难改变原来的旧模式一旦环境发生变化，企业由于不适应，便会导致企业迷失下一步的发展方向。

（2）企业路径依赖导致的认知偏差

中国的代工企业在全球价值链中往往处于价值链的低端，在一定程度上受到俘获型治理机制的束缚，具体来看，跨国公司希望代工企业能够改进自身的工艺和产品，也就是从OEM升级到ODM，但当代工企业的研发能力、品牌销售能力开始提升，跨国公司将不惜一切手段进行阻挠，使代工企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。久而久之，代工企业只能按照跨国公司的指令做事情，只有这样代工企业才能发展稳定，不至于倒闭。长期的生产环境造成了企业的路径依赖，使得企业在生产经营过程中陷入到当前的环境中，不愿改变甚至过度自信。当外界环境产生冲击时，企业由于这种路径依赖导致其认知出现偏差，组织内部的管理失灵，组织对于危机失去感知能力，最终导致组织失败。

（3）学习失效

组织的学习模式从学习的方向来看，分为外驱式学习和内省式学习。外驱式学习是指企业基于生存压力，能够凭借创业精神而实现发展壮大，此时组织学习的推动方向是从上往下式的。而内省式学习则强调虽然组织过去很成功，但由于环境的复杂多变，企业组织本身仍然是非常脆弱的，企业必须要承认这一点。内省式学习的动力来自于组织内部对于学习的兴趣和追求，完全来自组织的全员自发参与，因此是一种自下而上式的学习方式。组织学习模式从学习方式上可以分为探索式学习和利用式学习。探索式学习是指代工企业不盲目崇拜权威，主动地探索产品前沿知识。而利用式学习是指企业遵循引进—消化—吸收的路径自如地利用外界知识进行学习。

从前面的分析可知，效率和适应的悖论使得企业更加注重效率的提升，即代工企业一直在向发包商积极学习先进的生产技术等有利于企业效益提升的内容，即外驱式学习，而没有注重内省式学习。有时候组织自以为自己在不断学习但学习效果却并不理想，甚至效果与目标相悖。学习方式方面，企业受制于巨头企业，主要进行的是利用式学习。一旦发包商进行技术封锁或垄断，代工企业将面临倒闭。

三、克服代工企业转型成长盲点的学习机制

代工企业转型升级中存在的盲点归根到底是由于学习失效造成的。因此，如何构建一个有效的学习机制是代工企业迫切需要解决的问题。

1.克服盲点的学习机制

代工企业要想成功转型，需要转变自身的学习模式，从外驱式学习向内省式学习过渡，从单一的利用式学习或探索式学习向两种学习并重转变。

（1）从外驱式学习向内省式学习的转变

Chesbrough指出企业取得成功是由于其能够正确运用企业的内外部知识，并以创造性的方式得到新的服务新的产品，与外驱式学习相比，内省式学习与外趋式学习相比具有更广泛更深层的意义。公司的领导作为上级更应该为成员提供有效学习平台，组织成员在学习观念上也有从被动学习变为主动学习。

（2）从单一利用式或探索是学习向两者均衡的学习方式转变

在学习方向上，要由单一的探索式或利用式学习机制转化为两者兼有的双元学习机制。单一探索式学习会使得资源利用率较低，效率难以保障，而单一的利用式学习是组织缺乏创新，在新信息的获取方面也较为滞后。但双元化的学习能够结合二者的优势。单一式学习虽然容易，要求企业发展一种能力，但这样导致组织思维单一，环境适应性差，导致资源的无效使用或者资源使用不合理，但同时具备两种能力会解决以上问题，使得企业能够合理利用现有资源创造出更多的价值。

2.理论框架的构建

基于以上的分析，我们可以构建出代工企业转型升级的理论框架图，代工企业发展初期，由于技术水平的落后，效率低下，其通过向跨国公司学习，技术水平有了提高，生产效率上升，订单增多，逐步得到发展。然而，随着国内外环境发生变化，代工企业发展面临新的冲击，代工企业无法适应外界环境变化，产生盲点。最终，通过内省式学习以及利用式和探索式相结合的双元学习度过难关，实现了转型升级。

四、案例分析——富士康的转型之路

富士康原名是鸿海塑料企业有限公司，创建于1974年，主要业务是国外塑料零部件加工。1985年鸿海公司创立“FOXCONN”品牌，开始进入个人电脑连接器进行代工。2005年，富士康成为了全球第一大手机代工厂，并进入汽车业，成为从事通讯、电脑、消费电子、汽车零部件、数位内容、通路等6C产业的高新科技企业。

富士康作为大型代工厂，其快速成长一方面是由于国内社会环境为其创造了有利的条件，另一方面也和企业经营创新和技术创新密不可分。富士康在发展过程中一直注重技术创新战略与技术升级。其通过外驱式学习提升了自身的效率和技术水平，1983年企业花费高价从日本购买先进设备，并不断扩大企业产能。2004年7月在台湾建立全球研发中心，并开始加大研发投入，多投了30亿元进专门用于技术创新。富士康由此掌握了若干核心技术，专利数量11年间增长了118倍。这些技术层面的能力为富士康的转型升级提供了保障。

然而，先进的技术水平以及管理经验并没有让富士康越走越顺路。近年来，一方面，代工企业面临巨大挑战，生产成本上升，自身议价能力不足，另一方面，代工企业为了适应市场变化，必须加大投入，两个方面共同施压，使代工企业很难获取稳定的利润。客户和代工企业之间形成了鲜明的对比。2014年，“富士康转型未成重回代工老路，生产八成iPhone6”的新闻吸引了不少关注。富士康在转型过程中的确做了不少尝试。

2012年6月，富士康CEO郭台铭对外宣布，富士康进入机器人领域，其将在工厂部署100万台机器人，取代工人。目前该项目面临成本过高的问题。2010年11月4日，富士康与麦德龙旗下欧洲电器零售商巨头Media-Saturn合作开设中国第一家万得城门店。两年不到便倒闭关门，亏损4亿。其他一些尝试包括“万马奔腾”电器超市，整机品牌“睿侠”电视，赛博数码广场“飞虎乐购”网站，切入手机产品等等。

富士康的转型尝试都基本以失败告终。富士康在转型过程中的盲点体现在三个方面，一是在效率与适应这两个目标中，富士康目前选择的是效率，使其对于环境的应变能力变弱。二是长期的代工造成了富士康的路径依赖，企业自身的自我强化也造成了认知偏差。三是从学习模式来看，富士康一直处于外驱式学习的模式，没有从自身出发，反省自身存在的问题，面对环境的变化，其无法应对。议价能力的缺失以及品牌能力和中间控制能力的缺失为其发展带来了严峻的考验。

五、结语

以富士康为典型代表的代工企业面临企业盈利能力和相对竞争优势下降等诸多挑战。本文从组织成长盲点的角度出发，探讨了代工企业转型中组织成长盲点的定义及形成，并通过构建克服成长盲点的学习机制。处在全球化的发展进程中，代工企业一方面要依托跨国公司进行知识转移的平台、利用多种知识扩散机制来充实和丰富自身的知识，另一方面更要通过内省式学习来承认过去的失败，一切都从零开始，承认自身的脆弱性，足够谦卑。此外，除了向他人学习的利用式学习以外，代工企业也要学会自身进行探索式学习，不盲目崇拜权威，主动地探索产品前沿知识，最终达到探索式学习和利用式学习相平衡的模式。

参考文献：

[1]Hobday，M.1995.Innovation in East Asia：The Challenge to Japan， Chentenham，UK： Edward Elgar Publishing.

[2]毛蕴诗，姜岳新，莫伟杰.制度环境、企业能力与OEM企业升级战略——东菱凯琴与佳士科技的比较案例研究[J].管理世界，2009，06：135-145+157.

[3]杨桂菊.代工企业转型升级的运作理念与资源整合：本土案例[J].改革，2012，10：106-115.

[4]刘海建.学习失效、组织成长盲点与代工企业转型升级研究[J].中国科技论坛，2014，08：92-96.

作者简介：郭晓荣（1992- ），女，汉族，山西临汾人，西北工业大学人文与经法学院硕士研究生，研究方向：国际贸易