房地产开发企业组织结构现状和发展趋势研究

俞 彪 陈潇男 于关剑

(扬州大学建筑科学与工程学院，江苏 扬州 225117)



·房地产开发·

房地产开发企业组织结构现状和发展趋势研究

俞 彪 陈潇男 于关剑

(扬州大学建筑科学与工程学院，江苏 扬州 225117)

分析了我国房地产企业组织结构发展的现状，归纳了我国房地产企业目前常见的四种组织结构形式，基于我国房地产企业组织机构发展的扁平化、网络化等趋势，提出了组织结构变革的一些建议。

房地产企业，组织结构，发展趋势

作为宏观经济的先导性、基础性产业，房地产业已经成为我国国民经济重要的增长点。房地产企业作为房地产业中的一个重要参与体，正在不断地发展壮大。另一方面，经济全球化和信息化以及技术的飞速进步使得企业所面对的市场和经济环境已经发生了巨大的变化，竞争也日趋激烈[1]。在这样的背景之下，多数企业正处在变革的过程之中。企业的组织结构是一个企业能够正常运转的基础，其完善与否，是否适应企业自身的发展，关系到组织能否顺利实现预期的目标。企业如何把握组织结构发展趋势积极变革与创新，实现健康持续发展，成为十分重要的课题。

1 我国房地产企业组织结构发展现状

随着房地产行业竞争日益加剧，众多房地产集团公司在巩固本地市场的基础上,竞相在全国范围内扩张。这种扩张虽然获得巨大经济效益，但也出现了诸如组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、灵活性和盈利能力低下等问题。

更为严重的是，大规模变革的同时企业战略和管控模式没有进行相应的调整，导致集团总公司对各地分公司管控不足，各分公司或项目财务管理混乱，各自为战甚至是相互抢夺资源，发展目标或战略与集团发展目标冲突[2]。为实现集团公司的可持续健康发展，企业必须建立和完善集团管控体系，积极调整公司治理模式和组织结构，构建深层次的竞争力，才能保证各个区域内的项目和分公司快速健康发展，从而在竞争中取得长期稳定的优势。

2 我国房地产开发企业组织结构类型

不同的房地产开发企业根据其发展现状，组织结构类型不一，总体来讲，房地产开发企业采用的组织结构大致可分为以下四种:U型组织结构、M型组织结构、矩阵式组织结构、H型组织结构。

1)U型组织结构，即职能制结构，以集权化的方式纵向的控制企业各个层级，设立各个权责明确的职能部门,部门领导配备相应的下属人员，企业在这种方式下有效的运转。组织结构图如图1所示。

2)M型组织结构,即事业部组织结构。这种组织结构的基本模式就是根据相对独立的市场、相对独立的利益和产品类型，将一个大型的公司分成若干个相互独立的事业部，每个事业部独立核算、自负盈亏[3]。组织结构图如图2所示。

3)矩阵式组织结构是将负责独立项目的管理人员按横向排列，同时将职能管理人员沿纵向排列，两者交叉形成矩阵架构[3]。组织结构图如图3所示。

4)H型组织结构,即子公司制组织结构。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司自主经营、自负盈亏，与事业部不同，它在法律上具有独立的法人资格。组织结构图如图4所示。

3 房地产企业组织结构的发展趋势和变革方向

新经济时代的到来，企业组织结构发生了如下变化，首先，集权化向分权化转变，面对迅速变化的环境，信息的层层传递所带来的延迟影响了决策的成功率，企业势必要进行分权；其次，企业创造力日益重要，员工的创造力很大程度上影响了专业知识和智能技术在企业运行中发挥的作用；最后，企业层次结构由纵向向横向转变，信息技术的冲击使得企业的组织结构向扁平化发展，层次减少，规模压缩[4]。

纵观企业组织结构的变化，我国房地产开发企业组织结构正面临着扁平化、网络化、边界模糊化、柔性化、学习型的发展趋势。

3.1 扁平化趋势下的企业组织结构变革

在市场需求快速变化的时代，以传统企业管理组织架构很难守住市场份额和客户资源，组织扁平化势在必行[5]。扁平化组织结构有如下特征：管理层级减少，幅度变宽，加强了横向交流，同时促进了纵向信息传递的速度。以U型组织结构为例，企业的中层管理原本充当的是上通下达传递信息的功能，但是往往由于层级过多，信息传递缓慢，企业的运行效率受到影响，根据扁平化的发展趋势，可取消中层管理这一层级，取而代之的是大容量的通讯技术和便捷信息管理系统，使高层管理者直接与基层员工进行沟通，极大的提高了沟通效率和决策效率。

3.2 网络化趋势下的企业组织结构变革

网络化组织结构是一种分权结构的组织模式，在强大信息系统的支持下，企业内部员工或者子公司参与企业的管理过程，从而促进了上下级之间信息的全方位沟通[6]。以下从稳定和动态两个方面来介绍网络结构。

在稳定的网络结构中，总部与其下属单位构成网络结点，从而形成网络结构，在一定时期内网络结点持续存在，组织单元保持稳定关系的结构。其中总部作为整个网络结构中最核心的结点，在与下属保持联系的基础上，努力促进各下属结点之间的联系[6]。如图5所示，分公司A，B，C分别拥有资金实力、设备优势和较强的管理能力，总公司在与之联系的同时，要积极发挥各分公司优势，调配资源运用到具体的项目之中，各分公司之间也应形成网状联系，相互沟通，发挥综合实力而非各自为战。图5a)为网络化之前的组织结构，图5b)为网络化之后的组织结构。

动态的网络结构即在企业内部组成临时性组织，为了满足特定的项目和任务的需要，企业员工组成临时工作团队，从而形成网络结点，与其他已经存在的稳定或者临时性团队合作；临时团队中的各部门员工在项目或者任务结束后回到原来的工作岗位，或者根据需要进入新的网络结点组成新的临时团队。

3.3 边界模糊化趋势下的企业组织结构变革

目前，房地产行业的分工日益细化，有些企业开始倾向把营销模块“分包”给特定的代理商。同时，房地产开发企业会寻找专业的物业管理公司，从始至终参与本项目的物业管理。这样做既有利于开发企业发挥自己的竞争优势，同时也可以在专业公司的协助下提高非核心业务的质量。通过这种将外部的“参谋专家”内部化的做法开发企业可以大大提高自己的整体效率。

从协同理论的角度看，系统内部各子系统或组成的协同作用直接决定系统能否发挥协同效应和系统的整体性功能[7]。以房地产企业中设计部，工程建设部，成本部之间的协同为例，对于边设计边施工的工程项目，设计部需要工程建设部给予信息反馈和建议方能更好的进行优化设计，而成本部要想对建设成本有更好的控制就需要在前期和建设过程中得到设计部的支持，根据成本部的测算，对于设计中成本过高的部分进行改进，这就要求房地产企业内部的界限弱化，各职能部门相互渗透，更好的为提高项目质量服务。

3.4 柔性化趋势下的企业组织结构变革

职能制组织结构类型的权利集中在企业中的高层和中层管理人员手中，这种决策权过度集中的模式已经不能够适应剧烈变革的内外部企业环境。组织结构的柔性化，是经营思路的柔性化，也是决策权利分配的柔性化。房地产开发企业在激烈的竞争环境下应适时分权，优化经营思路，合理分配决策权力，提高决策效率。

3.5 学习型趋势下的企业组织结构变革

信息技术飞速发展，网络使我们能够获得更多有用的信息资源和知识资源，利用这些资源积极进行创新，正是使得企业获得竞争优势的关键。学习型组织注重动态学习，通过对员工开拓创新意识、参与意识和协作精神的培养，不断增强组织内外部交流协调能力和应变能力，使企业能够保持不断进步[8]。持续变革的企业内外部环境对企业所具备的各项能力和知识水平提出了新的要求，因此企业应当顺应学习型趋势，在企业内部营造学习氛围，注重培养员工的各项能力，不断吸收新知识，真正实现可持续发展[9]。

4 结语

企业的组织结构的发展应当适应企业的发展，并随着企业的发展处在不断的变革之中，没有一种组织结构能符合所有的房地产企业的发展与运行，房地产企业应当结合行业特点、自身发展现状和内外部环境，形成适合自己发展的组织结构形式。同时时刻把握组织结构发展趋势，适时作出变革，方能获得持续健康发展。

[1] 郑晓云,高佳音,赵春贵.房地产企业发展的复杂适应性分析[J].工程管理学报,2010(5):587-590.

[2] 施建刚,吴光东.大型房地产企业集团管控模式研究[J].中国房地产,2011(2):39-47.

[3] 李 硕.企业组织结构变迁理论及其动力机制研究[D].开封：河南大学,2013.

[4] 刘坤荣.企业组织结构创新研究[D].重庆：重庆大学,2008.

[5] 苏迎斌.组织扁平化的思考[J].企业管理,2015(6):12-13.

[6] 柳林会.房地产开发企业组织结构及其发展研究[D].上海：华东师范大学,2006.

[7] 兰 宇,崔丽莎.协同论与现代企业管理[J].现代商业,2009(2):67.

[8] 宁东玲.知识经济时代下的企业组织结构变革研究[J].特区经济,2007(2):166-167.

[9] 袁立波.企业组织结构影响因素及发展趋势探析[J].湖南科技学院学报,2013(10):95-97.

[10] 张 晨.LD集团组织结构优化设计研究[D].西安：西北大学,2011.

1009-6825(2016)24-0207-03

2016-06-12

俞 彪(1988- )，男，在读硕士； 陈潇男(1988- )，男，在读硕士； 于关剑(1992- )，男，在读硕士

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