基于财务分析视角的中兴通讯全球战略定位分析

陕西科技大学管理学院　马广奇　陈俊君

基于财务分析视角的中兴通讯全球战略定位分析

陕西科技大学管理学院马广奇陈俊君

中兴通讯股份有限公司（下文简称为“中兴”）自2005年起开始全面征战全球市场，致力于成长为国际性一流通信制造厂商。本文基于中兴2010～2012年的财务报表数据，从偿债能力、盈利能力、营运能力以及股东投资报酬等方面分析多元化扩张战略引发公司财务困境，并以2013～2015年数据分析得出：中兴的战略调整基本成功，全球化战略的方向是正确的，但基于成本优势的多元化全球扩张是不能持久的，须培养核心竞争力，找准企业持久盈利增长点。

全球扩张 财务困境 战略调整 核心竞争力

一、中兴的公司战略

1985年，中兴通讯在深圳成立。1997年11月，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。中兴致力于设计、开发、生产、分销及安装各种先进的电信系统和设备，包括：运营商网络、终端、电信软件系统、服务及其他产品等。在中国，中兴各系列电信产品均处于市场领先地位，并与中国移动、中国电信、中国联通等中国主导电信服务运营商建立长期稳定的合作关系。在国际电信市场，中兴已向全球160多个国家和地区的电信服务运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带、有线宽带等全方位沟通。

在中兴内部，有着“三个十年”的普遍共识，也就是公司发展历史。第一阶段（1985～1994年）主要是中兴明确在通信制造领域自主研发的发展模式，并初步进军农村通信市场的阶段；第二个阶段（1995～2004年）则是中兴确立在国内市场的领军企业地位，同时奠定世界级优秀企业基础的阶段；第三阶段（2005～2012年）是中兴通讯全面征战全球市场，成长为国际性一流通信制造厂商的关键时期。自2012年中兴财务状况开始恶化，公司继而着手战略调整。这三个阶段中兴在经营层级上一直采用低成本战略，在公司层级上，随着企业发展壮大采取的是多元化战略，在最高层级上坚持的是全球化战略。为了实现全球化战略，尽量避免与跨国通讯厂商的正面决战，采取了“先易后难”的方式，利用低成本优势首先从中国周边的发展中国家开始，逐渐扩展到非洲、拉丁美洲，再逐步渗入到东欧、西欧和美国。中兴通讯在持续十几年的国际扩张中，在全球50多个国家设立了代表处，业务范围覆盖亚非拉等70多个国家，有10多类设备在30多个国家和地区的网上运行。

但随着科技发展，电信技术更新换代越来越快，特别是2012年的全球经济放缓，全球通信行业整体低迷，运营商面临着日益被管道化的风险，加上传统业务利润率的下降，中兴迎来自上市以来第一个寒冬，营业利润为-2604621000元，所以从2013年中兴着力于战略调整。

二、全球扩张瓶颈——2012年财务困境出现

（一）中兴全球扩张的起点中兴虽然是国有控股，授权经营模式下的上市公司，但作为国内企业要打开海外市场，必须要有充裕的资金，最主要的是巨大的现金流。所以在2004年殷一民从中兴总裁侯为贵手中接过权力棒时，便强调实行“现金流第一，利润第二，规模第三”的稳健经营战略，来实现向国际主流运营商靠拢计划。2004年底中兴现金流量比率为16.5%，现金比率为76.3%，经营现金净流量与净利润的比率1.3582%，全球化势不可挡。加上市场的激烈竟争引起行业利润持续下降，通信行业整体逐步进入低利润时代，全球电信设备厂商加速洗牌，给予中兴极大全球扩张的机会，成为最终的全球5家通讯设备制造厂商之一。

（二）中兴全球扩张中财务困境的出现为了研究中兴全球扩张过程中的财务恶化状况，本文选取最具扩张代表性的2010～2012年的财务报表数据，利用比率分析法从偿债能力、盈利能力、营运能力等方面切入，再结合战略发展视角分析中兴全球化战略陷入困境的表现。

（1）偿债能力分析。

表1　偿债比率分析表

表2　中兴、华为资本结构分析

从自身角度来看，由表1可知，中兴的流动比率虽然基本稳定在1左右，但速动比率低于0.8。特别是现金比率一直维持在0.3左右，经营现金净流量比率更是逐年递减，2011年甚至出现-0.029，已经完全偏离正常的流动比率为2，速动比率为1的要求，说明中兴经营活动产生的净现金流已经难以保证流动负债的偿还。从长期偿债能力来看，中兴的资产负债率偏高，已经突破70%的国际临界点（见表2），且呈逐年增加趋势，所以中兴在全球扩张中可能过于激进会导致后期举债更加艰难。

从行业角度来看，华为一直是中兴的竞争对手，两者不仅业务相同，全球扩张的步伐也基本一致，唯一不同是华为全球扩张成功，且规模不断扩大。从表2可知中兴资产负债率明显高于华为，且债务资本过多地依靠短期负债，这样虽然可以降低融资成本，但加剧债务风险。华为在2008年短期借款占比也高达92.7%，但华为及时调整结构，从2009年减少短期负债，并增加长期负债，使得长期负债占总负债比率增至51.8%，成功缓解短期债务风险。

综上所述，中兴的全球扩张使得偿债能力不足，甚至过于依赖负债，特别是短期负债的资本结构给中兴债务危机埋下巨大隐患，战略调整迫在眉睫。

（2）盈利能力分析。

图1　盈利能力趋势分析

表3　盈利比率分析表

表4　华为盈利指标

由图1、表3可以看出，中兴近年来的海外扩张活动使得利润总体处于上升趋势，但公司盈利能力是下降的。首先，经营活动现金净流在2011年出现负数，紧接着2012年多项总量指标为负，归属上市公司股东的净利润为-2840962千元，同比下降237.90%，暗示全球扩张引发的财务困境已经到来。国际收入中成本扩张下非洲比重下降了三个百分点，销售净利润率为-3.1%，与华为竟相差了40%，可见中兴主营业务已经不再是公司的利润增长点，成本优势逐渐失去，基于低成本战略的国内外扩张明显不在适合中兴的发展，战略的调整需要提上日程，发掘企业的核心竞争优势是中兴未来发展的唯一出路。

（3）营运能力分析。从表6可看出，中兴近3年来的总资产周转率基本稳定在0.7-0.9左右，比华为的总资产周转要慢，但营业周期却明显短于华为，说明营运能力不错。但是应收账款和存货周转天数占总资产周转天数的60%以上，且总体上处于稳步增加的趋势，说明中兴的存货管理存在风险。一旦产品销售受阻，销售收入的减幅降幅大于营业周期的减幅，整个资金回笼速度锐减。加上近年来中兴几乎马不停蹄地进行扩张，抢占市场，缺少对于产品研发生产的专注，仅凭价格优势已经很难留住客源。产品销路不畅，库存量高是必然之势，因此改善扩张带来到财务困境，需要加大产品投入，增加产品的附加值，从而提高销量，同时创新管理方法，减少产品积压，加快现金回笼，提高运营效率。

表5　营运比率分析表

表6　中兴华为营运能力对比表

总之，近三年的财务数据都表明中兴的全球化战略并没有使得中兴走向辉煌，反而陷入困境，资本结构不合理，短期债务风险极大，盈利能力明显下降，主营业务缺乏获利能力，这巨大的危机使得战略调整极其关键。

三、中兴全球扩张出现瓶颈的原因分析

（一）全球通讯行业发展放缓随着科技发展，电信技术更新换代越来越快，特别是2012年的全球经济放缓，全球通信行业整体低迷，运营商面临着日益被管道化的风险。加上传统通信设备制造业前向应用相对单一，下游客户主要集中在电信运营企业，因此电信运营市场规模和增速对其影响十分明显。从全球电信市场发展态势看，由于市场趋于饱和，缺乏新的增长点，电信运营企业面临全球性增长趋缓已成定局，通讯行业发展必然缓慢。

（二）中兴长期坚持低成本战略，缺乏核心竞争力通信设备制造业开始进入成熟期，产品同质化特征明显、价格竞争为主要手段，与欧美地区的主导设备企业相比，我国设备企业在成本上具有显著优势，这也成为早期中国企业能实现快速扩张的重要原因之一，如中兴凭借多年从事运营商网络业务的优势始终坚持低成本战略在亚非拉等发展中国快速扩张。但随着我国经济和社会转型，劳动力低成本优势将消失，并参照日韩等国企业发展经验，预计2020年以后，我国通信设备企业不存低成本优势。

同时中兴一直把运营商网络业务作为核心业务，而不考虑该业务已经沦落为“金牛”，未来不会是企业利润的主要增长点（见表7）。相比华为则很明智，果断抛弃了低成本战略，坚持差异化战略，寻找新的商机，在传统设备市场增长乏力情况下，发现企业网市场具有扩展价值。由于企业网业务对于个性化定制要求高，因此经营者必然和企业之间达成稳定合作关系，导致新进入门槛高。相比而言，我国设备企业进入企业网市场还不具备明显优势，却能帮华为实现先发制人的态势。所以华为制定了“云—管—端”协同发展战略，把运营商网络业务作为基础业务，发挥规模效益，把消费者业务（终端产品）作为提供现金流业务，而把企业业务作为核心业务，作为华为未来的竞争优势培养。

表7　中兴三大业务分析

（三）研发技术不足通信行业是高新技术行业，技术更新周期短，需要投入大量的技术研发。加上通信设备制造业开始进入成熟期，产品同质化特征明显，技术竞争成为主要手段，也是利润增长的保障因素。中兴在研发人员虽然逐年增加，维持在总人数30%以上，但华为仅2012年从事研发人员就将近43600人，占总人数的46%（见图2）。可见中兴研发人员投入仍然不足，由于缺乏有效的激励制度，如员工持股计划和特种轮岗制度，无法留住人才。且研发经费不足，虽然研发费用率在10%左右，与华为比重差距不大，但金额相差甚远，仅2012年华为投入300亿元的研发费用就是中兴的3.4倍（见表8）。但中兴的专利申请量却超过华为的1倍，说明中兴后期需要加大技术的转化率。

图2　研发人员统计图

表8　中兴华为研发费用对比分析

（四）品牌建设不够中兴当初为了快速打入国际市场，避免与跨国通讯厂商的正面决战，采取了“先易后难”的方式，利用低成本优势首先从中国周边的发展中国家开始，所以中兴的品牌知名度不高，加上低成本战略，使得顾客一直觉得中兴产品是一种低端产品，而且本身的品牌宣传力度不够，不利于中兴进入高端的欧美市场（见表9）。

表9　中兴销售费用分析

四、打破瓶颈制约——实施战略调整

2012年中兴陷入财务困境后，开始战略调整，总体上这四年主要采取战略收缩，开始聚焦资源，从产品经营转向方案经营，深化大国及主流运营商的战略，努力实现主流运营商的规模突破，力争培养核心竞争力，由低成本战略转为集中一点战略，在亚非拉市场还是坚持低成本战略，但努力提高该区域的盈利能力，为研发新产品提供资金支持；在欧美市场倾向于差异化战略，集中精力于一点，专注细分市场核心竞争力的培养。

2013年，中兴确立“创新突破与集约化”的核心经营思路，主要从提高合同盈利能力和提升费用管控效率两个方面入手，实现扭亏为盈。一是战略收缩，减少低利润的项目，严格控制低毛利率合同的签订，加强合同盈利能力管理，改善国际项目毛利率，较2012年度上升5.58个百分点，国内系统项目营业收入占比上升；二是加强费用管控，提高效率，期间费用总额较上年同期有明显下降。但是由于缺乏远见对于智能终端的投入不够，依旧以运营网络为主，使得受到终端产品营业收入下降的影响，从而使得整体营业收入较2012年下降10.6%。

2014年，中兴继续坚持人口大国及全球主流运营商战略，实现稳健经营、优质增长的同时，不断提升自身的全面竞争力，已与全球主流运营商建立全方位合作关系。但是相比上一年开始关注智能终端，国内外4G系统设备业务及国内外4G手机业务规模持续增长，合同盈利能力持续改善，销售规模和毛利率实现双重提升；此外，更注重加强财务费用管控，减少汇率波动对本集团经营的影响，综合财务费用有较大幅度下降。

2015年，中兴提出“以时代重构为契机，让信息创造价值”，聚焦“运营商、政企、消费者”三大主流市场，并围绕“新兴领域”布局，如智慧语音、智慧无线充电、分布式并网发电、大数据平台及应用、互联金融、移动支付等，通过技术与商业模式创新，实现盈利模式突破。运营商网络方面，全面步入4G时代，4G网络规模部署；手机终端方面，下一代手机终端将更加智能、灵活、融合，新一代语音控制技术以及手机安全问题成为新的战略重点。这一系列转变要求强化现金流管理，优化流程制度，提高运营效率，盈利和发展能力逐步增强。

（一）积极影响

首先，在偿债能力上中兴近几年流动比率1.24以上，年经营现金净流比率0.04，特别是现金流增强。现金净流由最初2010年的94.4%来源于期初，而且经营期内主要是筹资产生现金净流，到2013年和2014年现金流期初比重下降，现金净流主要来源于经营活动，说明公司盈利能力逐步增强。同时，公司的信用度在逐步提升。短期借款中信用贷款比重由2010年的58.8%提高到2013年99.1%，其余是票据贴现，没有抵押借款和保证贷款说明公司偿债能力增强，信用度提升。最后，长期借款中前五大借款占比下降，且来自中国国有银行的资金比重由99%下降80.1%，说明企业自己举债能力增强。2013年短期借款12589032千元，同比降低29.76%，长期借款5385673千元，同比增加444%，资本结构逐渐优化，中兴开始逐步摆脱短期借贷资本过多的债务风险，并通过财务费用控制，调控了整个借贷资金的使用成本。

其次，在盈利能力上归属上市公司股东净利润2013和2014年分别是1357657千元2633571千元，年平均增长率在121%。销售净利率由2012年-3.1%增加到2013年的1.9%和2014年的3.3%，整个销售状况好转，为企业增加第一笔财富，净资产收益率年增加了10.7%和总资产收益率增加了3.8%。每股收益的年增幅100%以上，特别是欧美和国内市场收入增长率均为14%（见图3），说明中兴战略调整是合理有效的，不仅优化资本结构降低经营债务风险，而且盈利能力逐步增强。

图3　股东投资报酬趋势分析

（二）未来发展方向中兴近两年的战略调整虽然有效，但是一直在提高效率方面努力，没有转变经营发展方式，没有寻找到核心竞争力。主要表现在：第一，集中一点的战略坚持了因地制宜，在人口大国及全球主流运营商上实施差异化战略，其余地方仍旧坚持低成本战略，逐步优化重点市场布局，但不能更好聚焦资源使得主流重点市场比重小，竞争力不足。第二，核心业务上没有抓住优势，一方面利用固有优势继续发展运营商网络，没有向华为一样重点开发“明星业务”——企业网，同时对于智能手机开发过于滞后，在2014年才开始加大4G智能手机等投入，错失占领市场绝佳时机，也没有在手机变为增加现金流的强大后盾，中兴的现金流增幅还是主要来源于期间费用减少导致的现金流出减少。综上所述，从财务角度分析看出中兴进行全球化战略是必然的，关键是实现手段必须建立在差异化的经营战略和相关多元化的公司战略上，培养自己的核心竞争力，注重资本结构调整，既要发挥财务杠杆的效果，又要控制财务风险，才能实现可持续发展。

［1］杨海峰：《中兴手机:以三个提升和三个改变谋三甲》，《通信世界》2013年第2期。

［2］阎克：《中兴手机靠4G能否自我救赎？》，《中国质量万里行》2014年第8期。

（编辑 杜昌）