冶金矿山企业管理方式创新探讨：以中钢矿业开发有限公司为例

石国伟，连民杰

（中钢矿业开发有限公司，北京100083）

冶金矿山企业管理方式创新探讨：
以中钢矿业开发有限公司为例

石国伟，连民杰

（中钢矿业开发有限公司，北京100083）

近年来，铁矿石价格出现了“过山车”式的变化，国内外矿山企业都在开展管理创新、降本增效工作，以维持企业的生存和发展。通过分析冶金矿产品市场变化规律，总结传统矿山管理方式特点，引入现代企业高效管理方法，具体通过精简人员配置、优化管理机构设置、减少管理层级、创新经营模式四方面提出了新的管理方式，使生产经营系统管理更加顺畅，减少了矿山建设投资，降低了经营风险。进一步提出了未来矿山建设及管理模式的发展方向，阐述了引入生产性服务业的重要性。

管理机构；管理层级；经营模式；展望

在当前矿业市场低迷、矿业形势前景暗淡、国内大多数冶金矿山企业陷入困境的情况下，如何适应经济新常态，使企业能够生存下来并健康发展，是每一个冶金矿山管理者必须认真思考的问题。中钢矿业公司在人员配置、机构设置、管理层级、经营模式等方面进行了一系列的探索，通过分析矿业市场变化、矿山建设和经营的新特征，积极进行内部管理创新，提出了冶金矿山企业新的管理方式。

1 概述

1.1 近年来铁矿石价格变化情况

2000年以后，中国、印度、巴西等新兴经济体国家步入经济快速发展阶段，尤其是中国的工业化、城镇化快速推进，矿产品需求高速增长，导致矿产品价格飙升。高价位带动全球矿业投资猛增，铁矿规模高速扩张，供应能力大大增强。近年来，由于全球经济发展放缓，铁矿市场需求增速放缓，出现了供大于求的局面，铁矿价格又迅速断崖式下跌。可以说，近十几年，铁矿石价格出现了“过山车”式的变化。铁矿石价格从2000年开始，一路爬升到2008年，达到一个峰值。随着全球经济危机的出现，在2009年跌至50美元/t。从2010年开始，随着中国刺激经济政策的出台，铁矿石价格又一路探升至2013年的190美元/t，随后又出现断崖式下跌，至38美元/t。

1.2 国际主要矿业公司成本的变化

生产成本主要取决于矿山的资源禀赋、开采方式、采矿方法、选矿工艺和物流设施条件等。铁矿资源丰富、品质好、开采成本低，这是国际主要矿业公司的的先天优势。即使这样，国际主要矿业公司也在2015年开始出现全面亏损，各大矿业巨头在降低矿山成本方面也作了很多工作。从表1可以看出，四大矿业公司2015年的离岸价格（FOB价格）与2012年相比，都有非常显著的降低。其中，Vale下降了52.6%，BHP下降了61.2%，Rio Tinto下降了61.9%，FMG下降最明显，达到了71.8%。

表1 国际四大矿业公司近几年离岸现金成本变化情况/（美元/t）

1.3 国内矿山企业成本的变化

国内矿山企业由于资源禀赋条件先天不足、税费重、体制和机制不灵活等方面的原因，开采成本要远高于国际主要矿业公司。创新管理、降低成本、维持生产、保证生存是目前国内矿山企业工作的重中之重。表2为国内重点冶金矿山企业近三年来的平均制造成本及平均完全成本情况。从表中可以看出，2015年与2013年相比，完全成本下降也达到了24.8%，但与国际主要矿山相比，成本下降幅度小，而且与国外主要矿山的国内售价相比，仍高于100元以上，缺乏竞争力。为了提高竞争力，维持矿山的生存和发展，必须在管理和经营模式上下功夫。

表2 国内矿山企业近几年铁精矿成本变化情况

2 矿山管理方式创新

2.1 优化人员配置

在目前的矿山经营中，人力资源成本占总成本的比例越来越高，大中型冶金矿山的人力资源成本占总成本的比例更高。优化人员配置，减少从业人员数量已成为降低成本的重点。随着人员的减少，安全管理的难度也会随之降低。传统的岗位设置方式是依据设备操作要求，生产工艺控制要求，质量管理、安全规程等要求，进行一人一点、一人一岗的对应式岗位设置。要想实现人员的减少，就必须在确保生产稳定运行的前提下，并按照国家安全总局“机械化换人、自动化减人”的要求，系统改善岗位设置，优化人员配置。

2.1.1 撤销看守型岗位设置，实现无人值守或流动巡检

对生产设备进行自动化、智能化改造，实现流水线设备的一键启动，部分关键工序设备进行局部闭环自动化控制改造，实现设备的自动调整。通过上述改造，选矿厂取消全部的岗位工，如皮带看守工、球磨工、破碎工、水泵工等，改为巡检制。副井信号台操作由各分层分别设岗改为跟罐作业，深部中段的破碎和皮带提升改造为智能运行模式，并与主井放矿、破碎并岗运行等。

2.1.2 区域整合优化，扩大岗位作业范围，将分散单点设岗优化为区域统一设岗

按照车间的工艺特点和空间分布，重新划定区域设置，对不需要或较少进行工艺和设备操作的岗位合并到主工艺区域。将选矿厂中控操作升级为由集控中心统一远程操控；将尾矿库回水泵和北风井新水补水泵操控改造为车间远程操控管理；将地表与井下调度岗位合并，运用现代化通讯手段进行统一协调、调度生产。

2.1.3 科学分析作业职能，将连续不间断作业优化为重点时段作业制

根据部分岗位重要性不断减产的特点，打破固有传统，改为间断工作制。如选厂采样化验和井下地质取样由每天三班作业优化为重点时段的间断两班制作业。

2.1.4 将四班三运转改为三班三运转替补制

对四班三运转生产组织中存在用人数量多的问题，在车间推行三班三运转生产组织方式，鼓励职工利用工余时间多上班，并体现多劳多得、正常人员配置中不考虑人员休班因素，将富余人员编入维修班组，如职工有休班要求，可以从维修班中替补，保证生产系统所需人员。

2.2 科学设置管理机构

矿山企业设置合理的管理机构，是加强企业管理，确保生产经营指挥系统高效运行的组织保障。随着矿山企业经营形势的日趋严峻，智能化、信息化的发展，员工综合素质的提高，管理机构的设置也在逐渐发生变化，以适应当前的市场形势和矿山

未来的发展。一些矿山企业开始将目前普遍采用的按专业划分管理机构转变为按管理类别或管理范围设置管理机构。

2.2.1 常规管理机构设置

一般情况下，各矿山企业普遍按专业划分管理机构，如图1所示，这也是传统的机构设置模式。这种方式职责划分细致，部门设置齐全。机构设置一般有总经理（矿长）办公室、党委办公室、宣传部、组织部、纪检监察部、工会、团委、人力资源部、财务部、生产调度中心、技术部、地测部、基建部、设备动力部、质量管理部、供应部、销售部、后勤管理部等部门，一些矿山企业在机构设置上可能更全、更细。中钢矿业所属的各矿山企业以前的机构设置大体采用这种模式。

图1 传统矿山管理体系

2.2.2 新型管理机构设置

近年来，针对矿业形势的变化，为了度过当前的矿业严冬期，使企业能够生存下去，实现企业的后续发展，各矿业公司在机构设置方式方面进行了探讨、创新、改革。

中钢矿业所属矿山企业从去年开始，改变了原来的机构设置方式，采用按照管理类别和管理范围进行机构设置。机构设置分为三类，生产运营管理类、辅助管理类和专业管理类。所有的生产活动职能划归生产指挥中心，所有的辅助生产、生活、后勤等都划归综合管理，安全、财务、销售设专项管理机构，形成了“四部一中心”的组织架构（图2）。即设置综合部、财务部、安全环保部、供销部、生产技术中心，其它部门全部撤销。变革后的各部门职能如下。

1）综合部。主要职责是行政管理、公共关系、党群、纪检、劳动关系、薪酬福利、绩效考核、后勤管理。

2）财务部。主要职责是资金筹措与管理，成本费用、预算管理，会计核算与监督、税务管理、风险控制、内部审计。

3）安全环保部。主要职责是安全与环保工作，工业卫生、职业健康。

4）供销部。主要职责是产品销售，备品备件、材料物资、火工品采购与管理，固定资产管理。

5）生产技术中心。主要职责是生产技术、科研管理、综合统计，地质、测量、水文技术管理，产品质量、工程质量管理，生产协调组织、设备运行管理，同时履行外委施工项目部的甲方代表职责。

图2 新型矿山管理体系

2.2.3 优缺点对比

1）整个生产经营系统管理更加顺畅。经过一段时间的运行，这种组织架构设置不但没有影响整个矿山的各项工作，而且还提高了工作效率，克服了此前部门沟通不畅、处理问题时效性差的弊端，避免了推诿扯皮现象的发生，整个生产组织系统更加顺畅。

2）精简了管理人员。在推行“四部一中心”过程中，中钢所属矿山企业各部门经理原则由各单位领导班子副职兼任，生产技术中心可设副经理1～2名，其它部门设副经理1名。各部门定员由中钢矿业公司结合实际情况及职责确定，达到了精简管理人员的目的。中钢富全矿业的管理人员由原来的68人，降到了目前的32人，中钢山东矿业的管理人员由原来的88人，降到目前的53人。

3）管理人员素质显著增强。岗位的设置，对管理人员的综合素质提出了更高要求，除要精通本专业的业务外，还要熟悉相关或相近的业务。岗位的

减少，必须将专业化、精细化的岗位设置转变为综合化的一专多能岗位设置。一专多能、一人多岗、相互兼职，事事有人干，人人有事干，使干部队伍得到锻炼，综合素质得到显著提升。

2.3 减少管理层级

生产车间是企业生产经营活动的基层单位。如何有效组织生产、提高管理效率、降低管理费用，科学合理的设置生产车间，是企业完成各项任务的关键。

2.3.1 常规生产车间设置方式

传统的矿山企业在生产车间设置上，基本上都是按照工序来进行设置的（图1）。一般设置开拓车间、采准车间、采矿车间、充填车间、运输车间、提升车间、选矿车间、动力车间、机修车间等车间。有的矿山企业由于生产区域大，一个工序要设置几个生产车间；有的矿山企业把采矿车间分设为中深孔车间、爆破车间、出矿车间；有的矿山企业把选矿车间分设为破碎车间、磨选车间、尾矿车间等。

2.3.2 新型车间设置方式

新型车间设置结构见图2所示，主要特点包括两点。

1）取消外委施工工序的车间设置。近年来建成的矿山企业，有些工序采用了整体外包形式组织生产，例如将开拓、采准、采矿、充填、运输等工序整体外包给施工企业，施工企业成立项目部，负责组织所承包业务的生产组织。矿山企业（业主）成立相应的管理车间，负责对这些施工企业的项目部进行监督和管理。为减少管理层级和环节，中钢矿业所属矿山企业取消了一些车间的设置，采用管理部室直接对这些项目部进行管理的模式。例如中钢富全矿业取消了采矿车间、充填车间，其管理职责由生产技术中心统一管理。

2）减少自营施工工序的车间设置。对于矿山企业的关键生产车间，大多采用自营模式，例如提升车间、选矿车间、动力车间、机修车间等车间。通过职责划分和整合，将目前按工序设置生产车间的模式改为方便流程管理的设置模式，从而达到高效运转的目的。例如，中钢富全矿业将选矿车间和提升车间合并成立提选车间，将井下充填、运输、维修等职能均并入运输车间。中钢山东矿业将井下采矿、运输、充填等管理职能均并入采矿车间。

2.3.3 优缺点对比

1）减少了基层生产车间的机构设置。通过取消外委施工工序的车间设置、合并自营生产工序的车间设置，使矿山企业的生产车间由原来的十余个变成两三个，大大减少了基层生产车间设置的数量，起到了精简机构、精简基层管理人员的目的。

2）减少了管理层级。传统的矿山管理层级为四级，即：公司→部室→车间→施工单位项目部。通过改变车间设置，管理层级变为三级，即：公司→部室→施工单位项目部，使管理更加简洁，高效。

2.4 创新经营模式

2.4.1 传统生产经营模式

传统的矿山企业建成投产后，普遍采用自营方式，招收管理人员、专业技术人员和操作维护类职工，组建自己的施工队伍，一个矿山企业一般都在1000人以上，多则上万人。传统的矿山企业除了建

设生产设施和生产辅助设施外，还建有学校、医院、俱乐部、单身宿舍、家属楼、商店等生活设施，完全是一个小社会。

2.4.2 新型生产经营模式

近几年建成的矿山企业，大都在探索新的生产经营模式。目前正在探索的有几种模式。

1）将采矿和选矿整体外包，矿山企业（业主）按单位产品付给承包单位承包费用，矿山企业（业主）承担所用市场风险，盈亏均由业主承担，而承包单位只是按单位产品收取费用。

2）矿山总承包，矿山企业（业主）拥有矿权，是矿山的拥有者，但把除资产处置外的所有建设、生产经营权都交付承包单位，承包单位按合同规定给矿山企业（业主）交纳一定费用。这种方式矿山企业（业主）无任何经营风险，所有经营风险均有承包单位承担。

3）矿山企业（业主）聘任职业经理人，由其组建管理团队，全权负责矿山的管理工作。从矿山基建开始到以后整个矿山的生产经营，均由职业经理人负责。

4）矿山企业（业主）自己组织生产经营，部分工序外包模式。例如将一线采掘、充填、运输等工序采用外包，选矿、提升等使用重要设备和关键技术的工序采用自营方式。

中钢矿业公司所属的中钢安徽刘塘坊矿业在采选外包上探索出了一条新路。以前，中钢刘塘坊矿业生产组织分外包和自行组织两部分。其中采矿、掘进、运输、井下充填等工作整体外包，其它自营。2016年，中钢刘塘坊矿业公司彻底改变原有生产经营模式，采取采选生产总承包模式，制定了承包费用与铁精矿销售价格联动机制，根据不同的销售价格区间来确定多档次的承包费用，规定了结算周期，明确了各自的责任和义务，极大地改善了矿山整体经济效益。目前，中钢安徽刘塘坊矿业只有管理及技术人员22人。

2.4.3 优缺点对比

1）减少了矿山建设投资。由于不组建自己的施工队伍，采用整体外包经营模式，不再建设生产辅助设施和生活设置，从根本上卸掉了矿山企业自办社会的包袱。同时，矿山企业（业主）不再购置采矿及运输设备，这些设备的投资全部转移给承包单位，从而大大降低了基建投资。

2）降低了经营风险。通过招投标竞争机制将矿山主体生产承包出去，建立承包费用和产品售价的联动机制，实行风险共担，利益共享，有效降低了矿山的经营风险。

3 未来矿山建设及管理模式展望

3.1 目前的矿山建设及管理模式

传统的矿山建设及管理模式通常是有资金实力的公司用大额资金收购矿权，组建自己的管理团队，通过招投标选择施工队伍，进行矿山基本建设。承担矿山的生产、辅助生产和职工生活设施的全部投资。矿山建成后，矿山企业（业主）通过招工，组建自己的施工队伍，完全自己组织生产（有的矿山将部分工序外包），并销售产品。这种矿山建设及管理模式在我国的矿山企业中所占比重较大，尤其是老的矿山企业，基本都是这种模式，见图3。

图3 传统矿山建设及管理模式

3.2 未来矿山建设及管理模式展望

矿业是一个投资风险较大的行业。一是投资大、投资回报期较长；二是开发前或初期确定的矿床储量和品位的变化可能性较大；三是矿产品的价格波动较大，企业盈利水平难以预测。基于这些情况，未来的矿山建设及管理模式需要按照“风险共担、利益均摊、优势互补、和谐发展”的理念，将矿山建设及管理、产品的使用方等所有相关方全部吸收进去，来进行矿山的投资、勘探、建设和生产经营，将是未来矿山的发展趋势。

未来的矿山建设及管理模式。首先，由勘探公司对矿体进行风险勘探，探明资源的储量、品位和赋存条件；其次，某公司对探明的资源进行收购，成为资源的拥有者，也就是业主；第三，业主寻求投行、银行、财团、有资金实力的公司来进行矿山建设投资，是矿山的投资方，也是业主的合作方；第四，聘请矿山建设、生产经营的专业管理公司，来对矿山进行日常管理；第五，通过招投标方式确定矿山的建设公司，完成矿山的基本建设任务；第六，通过招投标方式确定专业的施工公司，负责矿山正常的生产组织；第七，联系钢厂等矿产品使用方，建立产品定点销售机制。通过以上几步，纳入了矿山的所有相关方，让这些相关方分担矿山勘探、建设、管理、生产的投资，享受投资回报，以此实现“风险共担、利益均摊、优势互补、和谐发展”的矿业发展理念，见图4。

图4 新型矿山建设及管理模式

4 结 语

伴随着经济发展的需要，生产性服务业的发展越来越快，服务内容和质量也日趋完善。矿业相关服务公司也在不断出现。例如以全面承包、自主管理经营矿山，为矿业主提供租赁承包服务的矿业管理公司；以为矿业主与设计、建设、设备、用户等合作各方共同投资，降低投资风险的需求而组建的矿业服务联盟等。生产性服务业可以为保持工业生产过程的连续性，促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障。生产性服务公司以人力资源和知识资本作为主要投入品，把日益专业化的人力资本和知识资本引进企业，为生产过程的不同阶段提供各种服务，是加速二三产业融合的关键环节。

引入专业的矿山服务公司可以为矿山企业主提供技术研发服务、技术顾问、生产建设及运营服务，不仅可以保障矿业开发项目的合理性，还可以降低矿山建设和经营压力，提高企业运营效率。因此，在矿业项目开发、建设经营过程中充分引入生产性服务业的专业公司，是矿业发展的必然趋势，将为矿业的繁荣注入新鲜的血液。

［1］ 连民杰.创新矿山管理模式促进矿山可持续发展［J］.采矿技术，2010，10（3）：129-131.

［2］ 张顺堂，黄力波.用扁平化组织改造传统的矿山管理模式研究［J］.黄金，2003，24（8）：1-4.

［3］ 张来宾，耿虔，邢琳.浅谈“合同采矿”条件下的矿山建设和管理模式［J］.现代矿业，2011，27（10）：120-122.

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Research into the innovation of management methods of metallurgical mine enterprise：a case study of Sinosteel Mining

SHI Guo-wei，LIAN Min-jie
（Sinosteel Mining Co.，Ltd.，Beijing 100083，China）

In recent years，the price of iron ore has been waving like the roller coaster.The mining enterprises both in China and abroad are trying to innovate management，lower the cost and increase the efficiency to maintain their survival and development.By analyzing the metallurgical mineral market and summarizing the traditional mine management features，a new management model for modern enterprises which specially includes streamlining staffing，optimizing management institutions，reducing management layers and innovating operation model is proposed.It can smooth the mine operation，reduce the mine construction investment and depress the operational risk.Furthermore，the developing trend of mine construction and management model is put forward.And the importance of mining producer services industry is introduced.

management institution；management layer；operation model；outlook

F279.23

A

1004-4051（2016）09-0025-05

2016-01-20