浅析中小企业绩效管理存在的问题及对策研究

周冠男

摘要：随着改革开放和市场环境的不断完善，我国的中小企业获得了前所未有的发展契机，并逐渐成为了我国经济发展的重要力量。中小型企业已经是推动我国经济发展的中流砥柱，是保证社会就业和稳定的基础力量。因此，中小企业的发展状况在一定程度上反映了现在的社会经济发展状况。虽然中小企业在蓬勃发展，蒸蒸向荣。但是不少企业的业绩的确不够理想，追究原因，企业绩效考核制度存在一些问题：绩效考核基准模糊化；绩效考核角度的单一；考核过程的形式化；考核结果无反馈；业绩考核方法的选择不当。因此我们认为，建立与企业发展相适应的绩效考核制度最为重要。

关键词：中小企业；人力资源；绩效管理；影响因素；解决途径

一、绩效管理考核理论基础概述简介

绩效考核是对员工一段时间的工作业绩、工作能力、工作态度、绩效目标以及个人品德等，应用各种科学的定位法和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估。绩效考核的结果可以直接影响员工薪酬、奖金发放、职务升降、在职训练等利益。绩效考核的内容包括绩效项目和绩效指标两个部分，绩效考核的项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度，绩效指标指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一项目的考核就可以分为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力六项具体的指标。根据不同的需要，考核时有不同的侧重。

二、绩效考核在企业管理中的重要作用

1.绩效考核是制订人力资源规划的依据？？

通过绩效考核，我们可以得到员工工作绩效的信息，而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题，这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划，使我们的人力资源规划更加科学，更加切合实际。

2.绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据

要想判断员工的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。因此，招聘调配员工前，必须通过全面、严格的考核，客观、公正地评价员工的素质，合理的进行职位变动，才能更好的招聘调配企业的员工。

3.绩效考核是进行员工培训的依据

员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性的进行。

4.绩效考核是确定劳动报酬的依据

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。

5.绩效考核有利于形成高效的工作氛围

经常对员工的工作表现和业绩进行考核，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此，考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通，可以增进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就很可能会努力提高自己的期望值。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

三、中小企业绩效管理执行过程中的问题

1.绩效管理与企业战略相分离

绩效管理的最终目的是要帮助企业以及员工实现最终的战略目标，但是现在很多中小企业没能真正的意识到绩效管理的作用，因此只注重其短期效益，并没将绩效管理与企业战略相结合，这样会使得企业的长期利益受到损失，不利于企业的长久发展，也没能使绩效管理的的作用得到最大的发挥。

2.忽视与员工进行沟通以及反馈

绩效管理的过程可以说也是以个沟通的过程，沟通应该贯穿在绩效管理的各个环节中。但是现在很多中小型企业都还认为绩效管理的过程就是一个管理者制定规则，员工只是被管理的过程。这样就使得绩效管理的性质发生了很大的改变，既容易使员工与管理者产生矛盾，又不能发挥绩效管理真正的作用，甚至可能出现绩效管理指出错误的方向让员工走下去的可能，最终影响员工的发展以及企业战略的实现。

3.绩效考核操作不规范

由于中小企业规模比较小，往往管理上不如大企业那么系统、规范，因此在管理上很容易出现认亲、凭感觉判定一个人的绩效的情况。这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则，容易出现各种主观上的错误，从而错误判断企业内员工绩效的好坏，从而容易导致员工心理上的不平衡，对工作失去信心，最终将影响到企业的整体绩效。

4.没有一个完善的绩效管理体系

绩效管理是一个循环的过程，应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈这四个环节，在这个过程中任何一个环节的缺失都会使绩效管理的效果大打折扣，而目前部分中小企业不尚能把握好每一个环节，更有部分的中小企业将绩效考核就看作是绩效管理，这样难免不在绩效管理的过程中暴露出各方面的问题，使得绩效管理举步维艰。

5.绩效考核指标设置不合理

在绩效管理中，绩效指标的设立是一个比较难解决的问题。通过笔者在网上搜集的数据发现曾经有专家进行过一项调研，被调研的中小企业中只有60%的企业设立有指标体系，更大的问题在于在这些设立了指标体系的中小企业中指标体系合理的仅有5%而已。由此可见，中小企业中绩效指标体系设置不合理的问题非常严重。？

6.绩效考核方法选择不当？

合理的绩效考核方法对绩效考核的所能取得的效果有着很大的作用，而目前很多中小企业在绩效考核方法的选择上存在一些误区。中小型企业自身就有其特点，而每个中小型企业又有其独特的地方，因此中小企业如果不结合自身的特点选择合理的绩效考核方法就容易出现“水土不服”的现象。另外，有些中小企业不顾自身情况，盲目的选择一些认为比较先进的绩效考核方法也会造成方法选择不当。

7.绩效考核的周期设置不合理

在一项调查中发现有38%的企业是一年进行一次考核，35%的企业每月进行一次考核，部分企业则没有固定的考核周期。绩效考核周期应该根据企业自身的实际情况来灵活制定，而不应该墨守陈规。不恰当的绩效考核周期不仅会影响绩效管理的开展，还会激发员工与管理者之间的矛盾。

四、完善企业绩效管理的有效途径及建议

1.必要的时间和资金等资源支持

中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投放入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

2.制定科学的绩效考评体系

在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合个人岗位职责，形成员工工作业绩指标，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。

3.实现绩效管理系统内部各环节的有效整合

（1）绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。

（2）绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。

（3）绩效考评。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考评产生分歧的可能性才会小。同时，应合理地运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘与选拔等，发挥绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。

（4）绩效诊断与绩效改进。在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。

4.加强绩效管理系统配套建设

（1）明确可运行的战略目标。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。要成功的绩效管理，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。

（2）形成高绩效企业文化。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。

（3）建立一致的责权利结构。绩效管理是一种授权管理，也是与利益挂钩的管理，它的前提是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作有采取措施进行控制的权力，并对自己采取的措施承担利益和责任。

（4）保持企业内的信息透明度。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的征罚以保证信息的真实性。

参考文献：

[1]于波.浅谈人力资源管理中的绩效考核管理[J].城市建设理论研究.2015年（11）

[2]方婷.浅谈企业人力资源绩效考核[J].速读.2014年（9）

[3]肖陆军.论服务型政府的绩效管理[J].安徽农业科学.2014年（35）

[4]王惠敏.绩效考核在人力资源管理中的应用分析[J].商场现代化.2014年（5）

[5]刘满兴.浅议企业绩效考核管理[J].经营管理者.2014年（3）