以客户为中心迈入数字时代（上）

各类保险企业—无论是传统机构还是新进入者，是综合性企业还是细分市场运营商，是国内企业还是跨国公司，都在想方设法充分满足每位客户的需求，这样保险商才能赢得客户的芳心，并继续为其提供服务。

银行已涉足保险领域，藉此开辟新的收费型业务。他们目前占据着显著的的寿险分销份额，并开始逐步加大非寿险领域的拓展力度。而与客户紧密接触的移动运营商、互联网巨头（如谷歌、苹果、脸谱网、亚马逊、阿里巴巴等），以及零售商，都在摩拳擦掌，展开试探性进攻。

因此，面对来自行业内外的双重挑战，保险企业承受的竞争压力不言而喻，他们必须重新评估自身的战略和运营模式，加强“以客户为中心”。以客户为中心的理念将彻底颠覆保险业以往“一刀切”的运作模式。在数字时代，它不仅是一项使命、一个挑战，同时对于那些立志服务于终端客户的保险机构来说，也是重大的商业契机。

这篇报告旨在分享我们的相关研究与经验，以此帮助保险企业踏上以客户为中心的征程，在数字时代取得成功。报告整体分为以下三部分内容：

第1部分—新形势。分析消费者和保险企业之间的新关系，揭示其对竞争格局和保险机构战略抉择的影响。

第2部分—以客户为中心。探讨以客户为中心的基础所在，怎样利用数字技术对此给予充分支持，以及这一过程对价值创造的影响。

第3部分—变革之道。探究在实现“以客户为中心”的征程中，保险机构面临的来自理念和执行方面的挑战，且提供行之有效的实施框架。

本期我们主要介绍第1～2部分内容，下期我们将围绕第3部分内容展开讨论。

实现“以客户为中心”是一条殊为不易的征程，一场对整个组织产生深远影响的变革，包括其文化和企业基因，都会被彻底重组。

1. 新形势

1.1 以客户为中心的全新内涵

“以客户为中心”并非新概念，相反，它始终存在。从第一例商业活动出现，客户的重要性从未减退。

以客户为中心的工作之所以重新被纳入首席执行官、首席营销官和其他企业高管们的议程，是因为在数字时代，我们可以、也必须采用全新的方式来解读和实行这一理念。

如今，商业已全面数字化。而在5～10年前，情况还并非如此。那时，诸如消费者数字化普及、智能手机、平板电脑、多设备互联、大规模实时数据，以及分析、云计算、社交网络等事物还未曾出现。而现在，它们不但如雨后春笋般纷纷涌现，并且已成为我们生活的重要组成部分。

让我们看一组极具说服力的事实和数字：

·在2013年底，大约40%的世界人口可以访问互联网（2001年的比例为8%），发达经济体的互联网渗透率约为77%（2001年为29%）。

·75%的互联网人口会加入至少一个社交网络。在全球范围内，人们使用笔记本电脑/台式机和移动设备访问互联网的时长，分别为每天4.8小时和每天2.1小时。他们逗留在社交媒体上的时间，达到每天2.1小时。

·2013年，智能手机的销量首次超过了功能手机，而平板电脑销量在同一年内激增了53.5%（达2.21亿部）。

·智能手机和平板电脑，仅占2013年在用移动设备总数的21%，却囊括了88%的移动数据流量。

·平均而言，人们每天查看自己的手机约150次。2013年，全球移动数据流量较上一年增长了81%（在年底达到了每月1.5艾字节（exabytes），约为2000年全球互联网总流量值的18倍。

·2012年，全球保有数据的9成均是在过去两年中产生的，而且根据Gartner公司预计，全球信息量的年增速至少达59%。

·到2017年，过半数的数据分析过程将使用由仪表化设备、应用程序或个人所产生的事件数据流。

·据预测，物联网到2020年，将覆盖约2120亿件“实体物品”，其中包括300亿台互联型（自控式）设备。

物理世界与数字世界将不再泾渭分明。大多数情况下，物理和数字部件会共同存在并彼此互补。移动技术和机器间（M2M）互联正在提供更多的机遇，创造实时的定制化服务，并接入各种生态系统—因而也开启了许多新兴产业之门。随着基础设施的完善和计算能力的提升，以及可扩展的按次付费服务的逐步普及，新的内部和外部竞争方式也将应运而生。

新涌现出的技术趋势，正在支持崭新的行为模式（参见图1），并对保险商、其分销渠道与客户之间的关系产生着显著影响。“以客户为中心”和“以产品为导向”这两种业务模式形成的两极分化，正日趋明显。

时间是至关重要的因素。在本世纪初，传统银行可以通过建立自己的在线系统来对抗新进入行业的网络竞争者，从而在很大程度上保住了其客户基础和客户关系。但随后，一轮新的发展浪潮已经席卷而来。如今，消费者能够利用他们手中的移动设备，随时访问网络，搜索引擎、相关内容，比较网站、社交网络和众多工具的普及，使他们较以往更加信息灵通，也更为苛刻。与此同时，消费者面对来自其他行业的诸多服务提供商，拥有了比以往任何时候都更为丰富的选择，并且能够同任意一家具有相关主张的企业取得联系。这对于成立已久的金融服务机构来说，要想进行有效的防守和反击，挑战无疑更加地艰巨和紧迫—而保險企业的危机尤为突出。

变革的步伐之快的确令人惊叹。在2012年底，亚马逊出人意料地宣布推出“贷款”服务，为通过其平台运营的商户提供资金支持，因为公司非常熟知这些机构的信用状况。但实际上，亚马逊只是复制了中国电子商务巨头阿里巴巴三年前的举措。彼时，阿里巴巴在收购了一家资产管理公司、并在其平台上推出基金的短短9个月后，便一举成为全球第四大货币市场基金管理企业。

但更多变化，正以惊人的速度扑面而来，其中的主角既有久负盛名的企业，也有初出茅庐的竞争者—也许后者将来就会成为如雷贯耳的行业翘楚。以苹果公司为例，其iTunes软件拥有5.75亿名注册用户，且在以每天50万名的速度增长。在过去五年中，公司已经售出约3.75亿部iPhone手机，而iPad自2010年上市至今，销量已超过1.55亿台。与PayPal的1.37亿活跃账户数和亚马逊的1.82亿客户数相比，这些数字可谓远远胜出。

电子商务必然会持续增长。考虑到蘋果公司在推广其产品时，所展现的诸多特质和能力—包括客户的信任度，我们就不难理解，为何许多评论家都在期待，这家从加州库比蒂诺走出的巨头能尽快在金融服务领域一展身手。

在我们撰写此文的同时，脸谱网只差数周时间便可获得爱尔兰央行的授权，从而成为一家“电子货币”发行机构。沃达丰集团旗下的电话公司已被授予电子货币许可证，可以在欧洲范围内提供金融服务；此外，该集团还收购了一家车联网软件公司。谷歌更是早在2007年就在荷兰申请了银行业务牌照。那么保险市场又是怎样一番局面呢？如果这些行业巨头，直接将自身以客户为中心的优势延伸至寿险或财险领域又当如何？保险是否会成为他们的下一个重点关注行业？答案是否定的—不过原因恰恰在于：这种情况已然发生。我们将在评估保险业竞争格局时，予以详细说明。

无论是传统的保险机构，还是新的数字化竞争者，只需12至18个月，便可在包括移动终端和社交网络的所有数字渠道中，推出全新的、以客户为中心的价值主张。但威胁也在不断增加：客户在未来12个月中转换其保险服务机构的倾向，比以往任何时候都要高。

不仅如此，与许多人的判断相反，金融服务监管机构很可能不会安于现状。一方面，他们已积极接纳了消费者的呼声，为保险产品的推广、定价和销售方式设定一些重要的审核过程。另一方面，他们正逐步探索，利用各种新的方法促进行业竞争。在数字时代，通过以客户为中心实现增长的竞赛已经鸣枪。但大多数保险企业，仍在起跑线处踟蹰不前。

1.2 面貌一新的保险客户

新一代的保险客户已经出现。这一新的群体，掌握着更为丰富的信息，但要求也更为严苛。他们或许来自不同的消费群体，同时，也有着各自不同的需求和期望，而这些取决于他们所面对的产品和环境（参见图2）。

根据埃森哲近期开展的调查研究，新的保险客户具有如下一些特征：

互联互通

·72%的客户即便在门店内，也会使用移动设备进行价格比较（英国和美国受访者）。

·三分之二的客户认为，能够在恰当的时间、以他们青睐的方式（如：通过门店或网络）、买到心怡的产品，这一点“极其重要”。

·71%的客户愿意通过数字渠道，或多或少地购买一些保险产品。

·67%的客户有兴趣通过他们的移动设备接收保险服务。

擅长社交

·47%的客户会通过社交媒体搜集产品和服务信息。

·48%的客户认为，他们从社交媒体、博客和消费者网站上收到的建议“重要”或“非常重要”。

·55%的客户有兴趣接收通过社交媒体、博客和消费者网站提供的保险服务。

参与设计，乐于分享

·2013年，在网上发表对产品及服务评论或博客的消费者人数同比增加了46%。

·消费者普遍依赖“集体的智慧”（社交媒体、博客等），并希望能够进行贡献、分享和学习。

·他们对自己帮助设计的产品，表现出了浓厚的购买兴趣。

信息详实，自我指导

·消费者在线研究已成为常态（并且通过数字化方式，购买小额和商品化保险正日趋普遍）。

·数字渠道几乎已成为消费者每次与保险机构互动的首选方式，其中44%的客户希望以在线方式获取产品或服务“建议”，而倾向通过同一渠道“更新个人资料”的人数比例更是占到68%。

·如果服务便捷，第三方分销商也会受到欢迎（67%的客户愿意考虑从非保险商渠道购买保险，如银行、网络服务商、零售商等）。

·消费者期待着能够实时访问相关内容，并习惯于需求立即得到满足。

价格敏感

·64%的客户更关注产品性价比而非品牌。即使在锁定其目标产品后，他们通常也会进一步在线搜索5～10分钟，以确保获得最优价格。

·40%的保险客户表示，他们很可能会在未来12个月内更换家庭或汽车保险的提供商（25～34岁年龄组别的受访者中，这一比例达到51%）。

·消费者希望具有控制能力。他们知道如何在市场中寻找产品，并且在感到不满时转投其他保险公司。因此，仅就针对个人的财险和寿险业务来看，“换商经济”涉及的保费总价值高达4000亿美元。

注重体验

·80%的客户会重新选择更具个性化的服务，且有41%的人愿意为此类服务多支付平均7.8%的保费。

·客户会考虑提供个人信息，以换取更为合理的承保范围（82%）、承保费率（81%），或是更优质的服务（78%）。但前提条件是，他们知道这样做能得到哪些益处，而且，他们可以放心自己的数据会被合理使用，并可根据其要求删除。

·如果咨询不能马上收到回复，57%的美国消费者很可能会放弃在线购买。

·不论客户采用何种渠道进行联系，他们都希望保险商能够识别自己的身份。数字化、多渠道、全天候在线的消费者已经加入了传统的保险客户队伍。有时，他们是两类全然不同的客户；但在许多情况下，他们并无差别，只是身处不同的空间和时间环境当中。

这些新的保险客户正在日益强调十项要求：

1.至少达到与自己相同的数字化程度。

2.在所有的渠道中都能识别他们的身份（而不是仅仅将其看作是一串保单号码）。

3.倾听并记住他们表达的内容（并在后续的客商互动或关系维护中，酌情考量其需求）。

4.无论何时何处，但凡他们需要帮助的时候，保险商都能及时提供支持。

5.按照他们认为恰当的频率，通过他们喜欢的渠道，根据其个性和具体情况展开互动。

6.跨越各种渠道，为他们创造出一种轻松、一致、便捷和愉悦的互动。

7.为他们授权，使之赢得主动，并能够以他们青睐的时间、地点和方式满足其需求。

8.为他们提供深具相关性的产品和服務，且定价结构透明易懂。

9.开发定制化的解决方案，反映他们的想法、需求、偏好、所处环境和既往互动，同时价格和条款也符合他们的特征。

10.认同并奖励他们表现出的忠诚。

1.3 处在十字路口，保险商将何去何从？

数字化革命和新客户行为模式将如何影响企业的竞争地位和战略规划？

你是否真正了解每一名现有客户和目标客户，熟知他们的显性和隐性需求与偏好？无论是在哪种渠道中，你能否在与客户接触的同时，便立即响应这些问题？

你的企业是否已切实部署了适当的产品、人员、流程和技术，以此满足客户需求，并利用跨渠道、无缝交付的卓越客户体验来取悦他们？

你能否快速、有效地为他们提供个性化解决方案（例如：通过模块化的产品和规模化的定制引擎），就如同其他行业的供应商已经做到的那样？

极少有保险企业，可以信心满满地对上述所有问题作出肯定回答。事实上，与面貌一新的保险客户形成鲜明对照，我们经常看到，传统保险商仍在疲于应对遗留系统的成本和能力局限，而无法将注意力集中在企业竞争和发展的要务上—确保客户的满意度与忠诚度。

保险企业的特征，使其很难适应全新保险顾客的需求，这在该行业内非常普遍。零售保险机构往往是：

·远离客户。平均每年与每名客户的接触不足两次，提供给每位客户的产品少于1.5项。

·以产品为驱动力。其文化、组织结构和分销平台中，随处可见一座座“孤岛”。

·依赖第三方。分销商往往拥有更强的谈判实力，因而占据了大部分的客户价值。

·方式陈旧。通过数字渠道提供给保险客户的服务仅占7%—然而，消费者的期望值却是这一比例的8～11倍。

·抗拒改变。财险及寿险公司中，坦承迫切需要变革的比例，分别只有48%和23%。

保险企业现在拥有一次绝佳的机遇来抢占先发优势，并针对新的保险客户调整其战略和运营模式。这将帮助他们抢在其他行业中的竞争者之前，提供跨越传统和创新渠道的独特价值主张，以及始终如一的无缝体验。

将“以客户为中心”的理念作为企业发展议程的终极驱动力。

保险企业需要学习如何超越技术层面去理解并满足客户的需求，而这很可能会超越企业当前的业务范畴。应当构建与现有和潜在客户真诚交流的机制，把握数字时代提供的各种可能性。应当充分利用所有可获取的洞见和数据，了解与自身客户相关的重要情况：他们的喜好、社会发展趋势、所属群体和朋友圈。企业必须全力借助合作伙伴和生态系统，为客户创造新的价值，藉此提升其忠诚度。

另一种与之相反、但同样合理的战略方向则是，放弃以客户为中心的战略和商对客（B2C）的分销模式，转向以企业间（B2B）和/或经交易平台到达客户（B2B2C）的业务模式为特征的产品驱动型战略。换句话说，企业应该成为优秀的承保和再保险机构，通过可靠而有效的分销商销售其产品，并拥有公平的价值份额。

毫不夸张地讲，保险业正处于抉择的十字路口（参见图3）。每家保险企业都必须决定：是要重塑自我，在不同以往的分销领域中争夺新的保险客户；还是立志成为专业化机构，为现有的和新的分销商提供卓越的承保能力和资本支持。

这正是保险行业首席高管们需要作出的重大决策。当然，我们也认为，成为专业化机构所需的各种承保能力，同样也是以“重塑业务模式”参与竞争的一类保险公司致胜的先决条件。

对于必须在分销、设计、IT和运营等领域承担沉重历史成本的传统保险企业而言，这种选择显得尤为关键，因为其业务线单一，产品组合缺乏差异化和创新，并且客户普遍期待着获得有意义的客户体验。无论作出何种战略选择，这些企业都必须准备好迎接一次彻底的变革，甚至是面临剧烈的动荡。

如前文所述，变革的步伐如此之快，企业需要采取果断行动。先行一步的创新者正迅速从落后者手中夺取市场份额。从模拟环境向数字环境的过渡必然会引发市场份额的重新分配、新型价值链的涌现，以及全新商业模式的不断发展。就连目前的大型保险机构，也很可能会受到大规模转型的影响。

在下面章节中，我们将集中讨论如何建立以客户为中心的保险企业。

2.以客户为中心

什么是以客户为中心？尽管很难用语言描述，但这一理念的匮乏却显而易见。

直到最近，那些大公司—尤其是位于受监管和准垄断行业中的企业，仍然可能轻视他们的客户，因为消费者的选择乏善可陈，对公司成功的影响微乎其微，并且也无法发出统一的声音。高管们倾向于只重视生产、成本等内部问题，而非向外关注客户的需求与偏好。

有关此类偏见的实例可谓不胜枚举。一则令人印象深刻的故事讲到，某大型商场的入口处安装了旋转门来降低采暖成本。当购物者（多为使用推车或婴儿车的人士）对此抱怨后，商场采取的对策是在旁边安装扬声器，指导顾客如何使用旋转门。企业强硬地认为，因为工程师和财务人员对该解决方案感到满意，消费者就必须被动接受。

结果可想而知，面对着客流量和收入的下滑，零售商不得不承认自己的一系列错误，并在对外致歉的同时，重新安装了客户更加喜欢的宽敞大门。

这一事件发生在社交网络出现之前，意味着零售商还有接受教训和补救的余地，从而得以继续生存。如果时值今日，企业就很可能不会“如此幸运”。

保险公司普遍属于受管制行业中的大型企业，与之相似的还包括电信运营商、公用事业机构和银行。虽然他们的这些同伴大都已习惯了新的现实环境，但多数保险企业仍然聚焦在企业内部。

缘何如此？原因来自很多方面，包括根深蒂固的以企业为中心的观念；企业与风险爱恨交织的关系；认为受监管行业可以免遭外部威胁的幻想；自以为保险是一项客户无法理解的复杂业务；客户关系只会影响经纪人和代理商的错误认识；以及相信在任何情况下，客户都面临选择有限、发声困难的双重窘境的片面想法。

如前文所见，数字时代的客户的確有诸多选择，他们能采取多种方式来集结呼声并被倾听。这迫使所有行业中的消费企业重新思考客户的角色。这一潮流最终也将席卷保险机构。

但是，怎样才能真正实现以客户为中心呢？

数字技术是一项先决条件，但其本身并不足以达成目标。实现以客户为中心的真正挑战在于发展企业能力，准确理解客户显性和隐性需求，进而切实根据每位顾客的偏好与所处环境，通过提供高度个性化和卓越的体验，及时满足这些需求。

当今世界，数字技术+客户体验=以客户为中心。

以客户为中心的保险企业应紧密围绕其客户，思考并建立自己的战略、产品、销售渠道和运营流程。企业应当明确定义出愿景，进而发展能够提供这种体验的全新商业模式和运营模式，将每位目标客户和企业视为一体，显著提升双方价值，实现共赢。

在最理想的情况下，以客户为中心意味着每位现有的和潜在的客户，均处于业务和运营模式的核心位置。

真正的挑战在于发展企业能力，准确理解客户需求，从而根据每位顾客的偏好与所处环境，通过提供高度个性化的体验，及时满足这些需求。

2.1 以客户为中心的基石

根据我们的经验，每条以客户为中心的征程，都依托于五大“支柱”和五项“数字化支持力量”。五大支柱（参见图4）分别为：

倾听并理解客户

这是此次征途的起点，企业将由此踏出第一步。对于加强与现有客户和潜在客户的关系、与其建立对话，并根据其需求和偏好，做出回应，此项工作至关重要。

以客户为中心的保险企业善于倾听客户的心声。这些机构会针对客户而非产品来组织其数据；同时按照面向客户的衡量标准和关键绩效指标（KPI），不断细化和扩充自己的管理信息系统。

这一指标系统提供了全方位的相关性视角，既包括传统数据（如：年龄、住址、家庭状况、产品、保费、交易、联系历史、理赔、查询、投诉等等），也纳入了新的可用数据（例如：单个产品组件的价格弹性、根据登陆数据/地理位置数据/远程信息数据，判断其对分销渠道的偏好、家人信息、朋友圈和专业网络，以及在社交网络上所表达的好恶等）。

此类数据的收集将覆盖所有分销渠道和整个组织。事实上，数据会源自各种可能的地方，包括内部及外部数据库、客户倾听工具、社交网络、车联网装置、家庭和工作场所，甚至是与保险服务相关的可穿戴设备。

大数据和高级分析法，也将被用于最大程度地提取客户数据价值，深入理解客户偏好和期望值，并随着时间推移动态化地调整所有相关维度，由此令客户与保险公司的每次互动都成为令人难忘的愉悦体验。基于内部和外部丰富数据的精确市场细分，充分考虑了客户的行为因素与特定偏好，同时结合了传统的交易和社会人口信息。该方法已被证明极富成效，能够帮助企业真正理解客户，并生成预判模型，从而构建最优互动。

客户导向型产品

保险企业，需要尽可能地量身定制价值主张，以此充分满足每位客户的需求和偏好。这其中包括确定最佳的提供时机（实时化）和方式。在客户未明确表达需求的情况下，保险公司的产品推荐应当在最有可能接受的时点上，通过最合适的渠道送至客户手中。这些时刻往往是客户生活中的幸福瞬间，例如一个新生命的诞生、某个周年纪念日或婚礼。保险需求也可能会伴随着房地产、家电或旅行产品的购买而派生，因此往往能带动伙伴关系和生态系统的进一步发展。

客户导向型产品可通过模块化组件的方式来开发（如：防护类型、付款计划、合同期限、定价结构和赔偿水平等），将各种模块加以适当组合，能形成最佳解决方案，满足每位客户或其所在细分群体的特定需求和偏好。在购买过程中，企业越能充分利用各种物理或数字手段，帮助客户塑造充分贴合本人需求的产品，从而赋予其更多的自由度和控制权，客户就越有可能购买其设计的解决方案，并珍视与保险商的关系，继续保留和发展彼此的合作。

多模式互动管理

第三大支柱是：允许客户根据自己的偏好使用传统的或创新的渠道。消费者并不关心保险公司选择何种组织模式来管理其分销渠道（完全整合型、协调型，或竞争型），也不在意管理渠道所做的财务安排（如奖励水平、成本分摊，等等）。他们只会关注透明的报价和无缝化的多模式互动体验，并且能否基于其所处的具体环境，选择最符合其意图的渠道来提供服务。而这同样适用于希望与客户建立联系的保险商：即便是最具吸引力的价值主张，如果在错误的时间或通过错误的渠道发布，都可能遭遇失败。

多模式互动管理应当考虑不同的产品和服务定价方式，这取决于所使用的渠道和对客户的精确细分。无论保险商选择怎样的渠道组合，现在都必须包含通过智能手机和平板电脑进行的移动式互动。

即便是最具吸引力的价值主张，倘若在错误的时间或通过错误的渠道发布，都可能遭遇失败。

客户体验管理

第四大支柱贯穿了整个以客户为中心的征程。最成功的保险企业能真正了解自身客户，并随着时间的推移敏锐感知客户需求、行为及偏好的变化，并相应调整其产品和互动方式。

围绕客户体验，企业必须不断寻找新的、更好的解决方案，以此取悦客户。这就要求保险机构开发各种功能与工具，针对每一位客户和/或细分群体，持续提升价值主张和服务水平。

自满，永远不该出现在保险公司的字典中。客户会迅速习惯于更高的服务标准，所以持续改进必不可少。服务水平越高，无法达成时引发的失望就会越大，客户体验、忠诚度和舆论受到的影响也会更加严重。

这是保险企业面临的复杂挑战。在数字时代，人、物的互联程度比以往任何时候都更高，客户体验管理不仅需要涵盖企业逐步拓展的业务范围内所有的触点，还应当包含其所属的各个生态系统。

组织重塑及变革管理

这一支柱包括了实现以客户为中心所需的各种思想变革。为了建立以客户为中心的业务模式，传统企业很可能必须进行痛苦的结构调整。

在确保自身核心技术和精算能力的同时，企业需要提升其文化，积极倡导和贯彻客户优先的理念。在一个真正且全面以客户为中心的组织中，所有员工和合作伙伴都会致力于探索可以为客户提供的服务。他们会努力不懈地寻找新的或更好的方法来达成这一首要目标。

以客户为中心，首先并且归根结底在于企业文化的塑造。因此，最重要的变革推动者应当是公司董事、首席执行官、首席营销官和执行委员会成员。他们需要明确、有效且持续地支持这一历程，并在全公司激励、培育和发展不可或缺的客户服务文化。

从运营层面来说，以客户为中心的改革涉及到所有面向客户、或是会对他们产生影响的职能。这些部门必须在组织内加强合作，同时向外部的合作方、参与方敞开怀抱。

2.2 数字化支持力量

借助各种全新的能力，并且引进和协调“数字化支持力量”，以客户为中心这一变革的每项关键因素，都可得到强化。这些支持力量包括数据分析、数字营销、移动技术、社交媒体和一系列数字化基础设施：网络、统一通信与协作工具，以及多渠道客服中心。

它们能够同时促进运营效率（例如，通过引入数字化业务流程，并优化业务模式）和业务增长（例如，通过更深入地了解客户、开创新的互动方式，打造更具个性化的产品与服务）。

在以客户为中心之旅的每一阶段中，数字化支持力量都能发挥作用—只是其相关性在各个环节中并不相同（参见图5）。

数字化支持力量难以做出精确的定义和范围划分，且在多数情况下，它们具有很强的互操作性，因此也很难厘清它们之间的明确区别。考虑到这一点，我们在此，只对各项数字支持力量作简要说明：

数据分析

这是指基于预测型统计模型和自主学习流程的商业智能技术。在以客户为中心的变革中，这一技术处于第一大支柱—“倾听并理解客户”的核心位置，而且对于整个过程都必不可少。数据分析有助于将来源不同（在大数据中加以组合）的多样化海量数据，加工为各种洞见。数据分析如果能得到有效利用，便会成为以客户为中心之旅和业务提升的关键数字化支持力量。数据分析的力量之大超乎想象。亚马逊近期宣布推出一项名为“预期递送”（anticipatory shipping）的技术，并为此申请专利，从而具备了预先发送客户未来所购买商品的能力。

保险企业一向善于分析数据。现在，他们应当将这些技能部署到储量更大的可用数据中，借助计算能力和人工智能来完善自身战略，进一步推动业务成效。企业的整条价值链（包括营销和产品的个性化、销售人员和其他分销渠道的管理、定价与承销、欺诈监测与预防、索赔处理、客户服务，以及基于客户价值的管理等），都能从更先进、全面的分析方法中大受裨益。

在这方面，其他行业早已趟平了道路。以银行业为例，通过应用先进的数据分析，西班牙Bankinter银行近期开发出了一套系统，用于定制化地推荐个人和商业银行的产品与服务。这一系统助力其零售交叉销售率翻了一番，而就中小型企业来看，该比例更是蹿升了两倍之多。

数字营销

数字化工具和渠道的使用，结合通过数据分析获取的客户洞见，可以给商业产品的推广提供巨大支持。

数字营销有助于提供跨渠道的定制化产品，并转变保险企业以往所采用的“推送”式方法，改为更有效的“拉近”式主张，有针对性地满足客户需求。其中的典型实例便是美国前进保险公司（Progressive）所推出的汽车保险产品“自主定价”（Name Your Price）。通过简单、直观的调整，并一次性敲定某些定价影响因素—如保险周期、承保项目和付款计划等，客户能够设计和购买充分符合自身需求及预算的保险合约。

保险企业应当将出色的分析能力部署到储量更大的可用数据中，借助计算能力和人工智能完善自身战略，进一步推动业务成效。

广而言之，数字营销有助實现以下目标：

·网络影响力和销售优化。利用事实为基础的技术驱动型解决方案（包括网络广告），提升企业在网络中的业务影响力和转化率。

·远程咨询与销售。利用新的数字化机遇（如电子签名），以及新的数字化触点（如各种应用和在线教程，后者大多会以视频方式出现），不断增加销售机会。

·完成服务。为当前客户和潜在客户提供全新的互动方式和客户体验（例如虚拟过程和游戏化手段）。

·营销互动。提供基于客户需求和细分的差异化解答。虽然持续取得两位数的增长，但雀巢公司旗下的咖啡胶囊品牌Nespresso却主动在2012年，着手建立新的数字营销能力，以及一个覆盖全球、可扩展的多渠道解决方案，完整纳入其电子商务、销售终端、呼叫中心和后台职能，以此确保妥善服务于不断增长的数字客户群。真可谓化危机为契机！

移动技术

这是指那些通过笔记本电脑、智能手机和平板电脑等移动设备，随时随地可访问的服务。

全球近70%的消费者，对以移动技术为基础的保险服务表现出感兴趣。据此可以预计，更多的移动应用和对现有服务的强化，会在不久的将来持续涌现。移动技术的主要应用领域包括：

·移动式互动。支持新的客户交互方式，如前端应用、移动咨询服务，以及利用电子签名进行的移动购物。

·改善客户服务。通过视频会议、通讯工具和电子顾问（即对完全自动化的呼叫中心解决方案进行进一步升级和改进），提供全天候的客户服务和远程咨询。

·以客户为导向的服务与产品。基于地理位置的实时保险产品（如向刚到达国际机场的消费者提供旅游和健康保险）。

以色列领先的寿险和养老保险机构米格德尔（Migdal），是最先迈出创新步伐的机构之一。公司推出了完整的在线和移动工具套件，以此帮助其独立代理人通过多种渠道更有效地与客户进行联系。

这些全新远程数字化工具包括：网上客户数据库、iPhone应用及代理网站，而几乎所有的米格德尔代理商，目前均在使用其中至少一种工具。

随着互联设备日益普及，更多个性化和便捷的保险解决方案得以实现，移动技术在保险业中的重要性，正在爆发式增长。

社交媒体

借助这类技术平台和在线工具，个人、团体和企业能够进行互动，并分享文本、图像、视频和音频文件。

越来越多的人在社交网络上度过自己绝大部分的“在线”时间—与朋友和同事对话，并就广泛的话题发表见解 。通过使用社交媒体，保险企业可以访问海量客户数据，并与自己已经掌握的资料结合，从而获取丰富的客户洞察，助力发展卓越的客户主张。

例如，保险企业联合服务汽车协会（USAA）利用社交网络，与会员展开互动，藉此更多地了解他们。该协会通过推特网为其成员提供各种信息和工具，帮助他们管理个人消费、应对不测、完善财务知识，以及为其子女的大学教育做好充分准备。

另一方面，保险公司还可以通过在社交媒体上聆听客户的心声而获益—企业既能学习该如何改进自身的产品与服务，也能迅速发现并解决可能严重影响其品牌及声誉的各种问题。

消费品巨头宝洁公司，已开发了一个名为“消费者脉搏”的社交媒体系统，用以收集所有利益相关者的意见，并反馈至公司相关部门，并由他们作出恰当的响应。

最后，但同样重要的是，保险企业可通过提供安全、便捷的代理访问或直接在线服务，在社交媒体上与客户紧密联系。位于大洋洲的ASB银行，是首批在脸谱网上推出虚拟分行的金融机构之一。荷兰最大的保险机构—全球保险集团（AEGON），也已打造了专门面向数字一代客户的独立品牌Kroodle，并提供可通过社交网络访问的在线投保平台。而安盛保险集团（AXA），则在脸谱网上创办了“安盛大众防护社区”，只用了短短两年半的时间，其成员便于2014年伊始，突破了百万之众。安盛坚持社交路线，并在最近宣布与脸谱网缔结战略合作伙伴关系，以此“进一步在法国及全球拓展其数字、社交和移动业务范围”。

2.3 竞争： 价值危机与价值创造

在当今的数字化时代，保险企业要想在分销领域参与竞争，就必须成为“以客户为中心”的组织。企业如果做不到这一点，所付出的代价很可能是业务量的下滑，甚至是被迫退出市场。

正如前面曾提到的，保险公司今天面对着来自行业内外不断加剧的竞争，分销领域硝烟正起。除了保险企业和服务集成商，形形色色的全新玩家也已进入，或正在考虑进入这个竞争激烈的战场。其数目有增无减。

银行已重返保险市场。为了增加自身的收费业务，银行正在同时提供寿险和财险服务。他们将保险视为核心金融产品范围的自然延伸，并给予高度重视。他们可以通过分销全系列的零售和小型商业保险产品，与保险公司展开竞争，而产品设计则借助自己的运营商或第三方机构（以合资或分销协议方式）完成。就全面发展以客户为中心的金融服务主张来看，他们无疑是保险机构强劲的竞争者，这既事关产品销售，又涉及到产品价值的具体分配。

据估计，在未来五年内，传统的多产品线及多渠道保险公司，可能会由于分销、设计和监管威胁，流失约35%的经营利润（参见图6）。诚然，各保险商面临的利润危机各不相同，这取决于其业务和渠道组合，以及运营所处的具体竞争与监管环境。但无论如何，能经受这种巨变存活下来的保险公司可谓凤毛麟角。“静观其变”，此刻绝非良策。

就全面发展以客户为中心的金融服务主张来看，银行是保险机构强劲的竞争者。其次便是“网络霸主”，即谷歌、苹果、脸谱网、亚马逊和阿里巴巴等互联网巨头。当然，还包括那些未来将涌现的后起之秀。这些企业可以充分利用与客户频繁而亲密的互动，挖掘并满足他们的保险需求。他们很可能会开始提供第三方产品，并充当服务集成商（例如，谷歌和亚马逊都已采取了此类举措，谷歌还为此于2011年收购了一家英国服务聚合网站）。不过从中期而言，其深入了解自身客户、并在恰当的时间点上提供个性化解决方案的卓越能力，在原則上更有望推动其与保险公司或再保险机构结盟，由此成为保险业内的活跃力量。

这些网站统治者甚至可以申请正式牌照，自主开办承保业务。因此，他们能够重塑整个保险行业。试想，谷歌今年早些时候购买了智能家居系统制造商Nest，并在无人驾驶汽车领域投入了大笔资金，这会给家庭和汽车保险市场带来哪些影响？沃达丰则收购了汽车保险远程信息处理服务商Cobra，此举将产生怎样的效应？而从更广泛的范围来看，思科预测，物联网相关市场在未来十年的潜在价值将高达14.4万亿美元，这对即将步入互联世界的保险机构又意味着什么？

所有保险机构都极有可能受到显著影响，汽车、家居、生活和健康等个人保险类业务将首当其冲，商业类业务同样无法独善其身。关键并不在于网络霸主是否有能力进军并颠覆保险市场，而是保险业务何时将成为其首要议题。时不我待，保险企业应当厉兵秣马，积极备战。安盛保险与脸谱网的战略合作伙伴关系，便是一种创举性的尝试，值得密切关注。

移动运营商也在探索如何利用自身的市场地位、客户基础和技术能力优势，围绕移动性和互联性大力发展保险产品和服务。小微金额手机保险及车辆保险远程信息处理（参见上文有关沃达丰的内容）两个市场的快速增长，便是非常清晰的例证。

大型零售商原本一直在发售某些特定类型的保险，如延长保修、商品失窃险、宠物保险和小额保险等，不一而足。借助客户的信任和各种融资方案，他们可以将保险产品类别扩展至生活、养老金、信贷、家庭等方面。内部自主设计或第三方产品分销，皆是可行方案。

汽车制造商和经销商可能继续在汽车保险分销市场中拓展业务，远程信息处理、基于车辆使用的保险，以及与移动技术相关的增值服务，都有望逐步推出。随着车辆的安全性、自驾能力和租购比（包括汽车共享程度）的不断提高，汽车保险可能会演变为全然不同以往的模式，这有待各方积极探索。

如果潜在的新保险分销商都开始建立自己的业务，那么传统保险机构必将面临产品和价格的双重竞争—即前文所述的设计威胁。同时，这还会模糊保险与再保险之间的界限。

数据商业化是保险企业必须应对的另一大问题。任何机构，如果能够获得保险运营商用以预测和化解风险的信息，就有望夺取其价值链中的某个重要环节，门户网站已经做到了这一点。物联网当中的网络连接将无所不在，以此不难想象，实用数据的生成渠道会急剧扩张。这很可能会影响到几乎所有保险企业中每一条业务线的盈利能力—从汽车、家庭和商业保险，一直延伸至生命和健康保险。

此外，对数据隐私的监管也正在从法律专家那里转移至企业的会议室当中，因为它已变成一项关键的业务问题。

消费群体、社区保险和自助保险、新生的保险公司，连同各家监管机构，都在对保险行业和传统保险公司的利润水平，形成进一步威胁—保险企业期待能够重回经济衰退前的美好时光，继续享受丰厚回报。

但要实现这一点，他们就需要认真考虑，在不同情况下可能出现的竞争格局，必须确定是否加入竞争，以及在何处、以何种方式展开角逐。并且应当将上述决定作为紧急事项，因为变革的步伐正在日益加快。

保险企业若想保住销售规模、维持业务的繁荣，就需要积极完成新的数字化、以客户为中心的任务—且将这项任务设立为企业的发展性战略，而非防御性战略，以此获得更多市场份额，并在客户组合、产品组合及渠道组合等方面，建立卓越的竞争地位。

保险企业应当努力在整条价值链的所有要素上，达成可持续的良好表现，想方设法实现客户的获得与留存、产品创新、规模化定制，同时均衡兼顾一对一营销、定价优化、追加销售、交叉销售、防止欺诈等工作，并重新设计各项流程和相关人力资源议程—包括组织结构与培训等，同时实现其数字化。

管理俗语说：“你测算什么，就会得到什么”。因此，创立一套健全、广泛且一致的客户相关标准和关键绩效指标至关重要—这些指标应同时覆盖宏观的企业层面，以及单项流程、产品、互動和服务等微观层面。

有关如何衡量客户体验的论著相当丰富，并且一些标准和关键绩效指标已被企业所使用。举例来说，“顾客费力度”（CES）通常适用于微观层面，非常适合需要改造流程和运营模式、更加以客户为中心的组织。

但是，对于那些已经实现了“不费力”的客户互动，但希望提高客户开支份额、忠诚度和拥护度的公司来说，它便没有太大帮助。顾客费力度也被认为会对“客户满意度”（CSAT）产生影响，后者更适合作为一种宏观层面的指标，与之相似的指标还包括Satmetrix公司制定的“净推荐值”（NPS）和Forrester公司推出的“客户体验指数”（CXi），它们已在各行业中得到广泛使用。

保险企业同样需要从其愿景和使命出发，基于客户价值主张和品牌承诺，制定一套健全、广泛且一致的客户服务标准和关键绩效指标。这些标准和指标，应当紧密联系他们的业务战略，并成为管理信息系统、评估体系和奖励制度的组成部分41，全面覆盖从会议室到呼叫中心的所有组织层级。

客户体验流程、标准及关键绩效指标的设计与实施，应当满足更加严苛的要求

·兼顾宏观与微观层面：应该能够衡量客户对企业整体、以及其产品、互动和服务的评价。

·覆盖内部及外部视角：应该在微观和宏观层面上推动并监控内部流程，并根据来自行业内外的竞争对手，建立业务基准。

·涉及现有及潜在客户：应该全面考量各个客户群体及细分群体在不同阶段与企业的关系（例如，新客户、稳定客户和那些有可能流失的客户，以及潜在的客户，甚至是其竞争对手的客户群体）。

·审视现实与感知：应当根据本行业利用客观标准所获取的真实客户体验，与客户在同保险机构互动时所表达的意见进行比较，从而测算产品、互动及服务实际收到的和体会到的评价。

·考虑理性与感性维度：应该站在理性和情感两个层面上，同步探查客户体验的决定因素，且要进行完整观察，覆盖与客户联系中每次重要的实体和数字互动（关键时刻）。

·具备结构化和可行性：应该确保用以运营的客户服务标准和关键绩效指标，能够清晰地相互关联，并最终植根于企业的流程和运营模式中，从而详细分析对客户体验、忠诚度和拥护度产生负面影响的原因。

·确保业务相关性：应该与支撑保险企业绩效的整套价值体系紧密关联。而它们与业务的相关性也需持续进行微调和后向测试。

·融入企业文化与对外交流：应该始终一致地被明确用于同所有利益相关方的沟通交流中—特别是与员工和金融机构，由此铸造一种以客户为中心的文化，并将企业的真实价值正确地反映在股票价格及行业排名当中。

保险企业应制定健全、广泛且一致的客户标准和关键绩效指标，使其成为管理信息系统、评估体系和奖励制度的组成部分，全面覆盖从会议室到呼叫中心的所有组织层级。

客户倾听、先进的客户分析、行为模式细分，以及实时化的下一步最佳营销行动引擎，这些技术为企业提供了进一步掌握客户忠诚度和拥护度的新途径，能够推动最为高效且有效的交叉销售、追加销售、客户留存与获取策略。通过更为深入而全面的观察，了解客户隐性和显性需求与偏好，上述技术还有助于揭示令客户体验独特而难忘的原因所在。

以客户为中心=创造价值

Watermark咨询公司利用Forrester公司的客户体验指数（CXi），开展了一项6年期调查，结果发现：从2007～2012年，在客户体验方面处于领先地位的企业（CXi排名的前10位企业），其资本市场表现明显跑赢大盘，所产生的总回报（43%）是标准普尔500指数企业平均值（14.5%）的近三倍。而在领先企业轻松击败标普500企业的同时，那些落后者（CXi排名后10位企业）却以巨大的回报差距（-33.9%）被市场抛弃。

通过在收入、成本和资本三方面的不懈努力，在以客户为中心的征途上，率先起步的保险公司，能够对外彰显更出色的业务增长率和更高的净资产收益率，从而创造卓越的市场价值。

以客户为中心可能还意味着对业务和运营模式加以改造，并通过“未来的推广”产生附加价值。例如，数字化、以客户为中心的全新运营模式，可以被复制到其他地区或其他业务当中。当设计以客户为中心的变革路径并评估保险企业的价值创造潜力时，所有这些方面都必须加以考虑。以客户为中心变革的目标越宏伟，实现这些目标的战略和计划越坚实，保险企业就越有希望获得来自高层管理人员、董事会和利益相关方的认同和鼎力支持。