青蛙王子：转型未逢时

王明勇

船大掉头难，更难的是掉头还遇到了浪打浪。即使像泰坦尼克号一样的巨轮，也有拐不过去的冰山。

或许李振辉恨透了整个2016年，否则青蛙王子官网大事记栏，不会直接从2015年跳到2017年。

这一年，青蛙王子连续3年营收下滑，从2014年的14.82亿元，跳楼机式地下坠81.8%到2.7亿元。以至于李振辉在2016年7月22日和9月23日，分两次抛售青蛙王子股票，并辞任主席、CEO、执行董事等职务——亲手卖掉了生了养了22年的“亲儿子”。

纵观整个日化产业，强生等国际巨头不断渠道下沉，海淘、电商等带来新品牌的崛起与侵入，传统日化企业江山不固、朝不保夕。青蛙王子作为行业领军企业，也在营销节奏失衡、市场突围失策、品牌战略失心下，上演了这场“卖子案”。

2017年青蛙王子官网的第一条新闻，是占股仅有0.01%的李振辉，依然作为董事长，双手合十地发表新年致辞——2017，撸起袖子加油干。只是袖子易撸，身都卖了的青蛙王子，能不能抵挡住新零售趋势下的群狼和乱拳？

错位的营销

如果不主动提及，很难让人相信，青蛙王子赞助了《爸爸去哪儿》第一季、第二季，和第三季。这个福建漳州市“专注婴童日化护理”的标杆性制造企业，隐形在了这个热门IP背后。

仅2015年上半年，李振辉用于品牌推广的费用约为1.164亿元，占到收益的25.3%。这些费用，李振辉用来延续了与湖南卫视《爸爸去哪儿》的合作;冠名赞助了往返于福州和北京之间的“青蛙王子”号动车组;三部《青蛙王子》系列动画片也通过网络视频平台播放……

轰轰烈烈的几轮营销轰炸后，市场部给李振辉的反馈是，转化率非常有限。

这点让李振辉很困惑。殊不知，对于日化产品来说，稳定的市场地位必须依靠品牌的影响力。简言之，就是营销。早在2005年，李振辉投资制作了100集原创动画片《青蛙王子》，成为国内首家进入动漫文化产业的日化企业。

《青蛙王子》系列动画片的开发与播放，在儿童群体中影响广泛。对于李振辉团队来讲，不仅青蛙王子这一品牌得到了传播，培养了忠实消费群體。同时，这项内容，也稳步提升了青蛙王子品牌的价值与大众认知度。

时过境迁，媒体渠道由单一的电视扩展到了PC、移动端等立体形态，而李振辉的内容打法，除了与时俱进地联了网，缺乏弹性的营销方式还停留在10年之前。

最基本的是，青蛙王子自始至终，缺少一个响当当的Slogan（口号），“关爱3岁以上儿童成长”“3岁新起点，呵护更专业”等宣传理念，很难与青蛙王子“草本”“自然”等品牌形象吻合。

其次，《青蛙王子》系列动画片，并没有形成强IP，在如今头部优质内容IP已泛滥的前提下，青蛙王子靠动画片引流营销的方式，显得有些鸡肋。

与之对比的是，雅丽洁集团联手强动漫IP猪猪侠，以猪鼻子为记忆点，同时与猪猪侠形象保持统一，让成立13年之久的逗儿婴童护理品类3年之内，成长为了CS渠道（化妆品店、日化店、精品店所构成的销售终端网络系统）里的领导性品牌。

事实上，更关键的问题是，青蛙王子一直深耕三四线批发市场、KA渠道，一二线城市渗透率极为有限，这就造成了对新媒体营销和婴幼儿护肤品更敏感的城市消费者，在线下想买买不到的尴尬。

正如李振辉所看到的那样，日化行业是品牌先行的重营销产业，没有声音就等于死亡。即使转化率有限，李振辉也不得不每年用接近30%的收益砸向市场——2013年度销售及分销费用达4.23亿元，2014年在此基础上继续增加约4.4个百分点，占公司营业额的29.1%。而2014财年，青蛙王子营收同比下降13.4%，2015年则录得亏损。

突围与被包围

李振辉不可能没注意到青蛙王子营销与渠道的错位，而这种错位很大程度上来自于青蛙王子渠道的短板。

早在2013年，刚刚香港主板上市2年的青蛙王子，就被投资人广泛质疑渠道与销售造假。

——根据青蛙王子财报显示，2010-2012年，青蛙王子销售从8.4亿元猛涨到15.7亿元。2012年的ROIC （投入资本回报率） 达到83%，远超宝洁和上海家化的33%和38%左右。

而根据投资人的调查，青蛙王子KA渠道的占有率与增长速度，远低于宝洁和上海家化，销售额不可能增长这么快。

事实上，在青蛙王子2011年上市之前，国内儿童日化市场上的品牌并不多。强生等国际品牌，主要进入一线市场的沃尔玛和家乐福，对二三线市场还保持观望态度。并且，强生当时的品牌影响力，对二三线市场的辐射力有限。

李振辉看到了这些被忽略的市场，率先以河南省为试验田，组建业务团队，发展当地流通市场的批发渠道。很快，青蛙王子已拥有遍布全国的分销销售网络，覆盖各种类型的零售终端。

这种打法被李振辉称为“侧翼攻击、避实就虚”的“农村包围城市”战略，只能说阶段性成功。因为这也造成了青蛙王子在一二线城市KA渠道的缺席。

然而，2011年左右，天猫、京东、1号店等电商开始崛起，一二线城市消费升级加速，CS、KA渠道迅速受到重视。李振辉有意识地开始了包围城市战略。

2011年青蛙王子开通了微博，2012年上线天猫旗舰店，并探索搜索引擎优化营销、网络媒体合作等措施，开展网络营销推广运营。2013年青蛙王子获得亚洲洗涤化妆品协会等颁发的“最新锐O2O电商企业”奖。

然而，打脸的是，据亲贝网2014年调查，主流的专业母婴产品网络销售渠道，红孩子网、乐友、当当网、卓越网等都无青蛙王子的产品。在天猫上，“青蛙王子沐浴”销量前三名的产品30天销量的总和为46件。“青蛙王子洗发”“青蛙王子爽身粉”“青蛙王子纸尿裤”等，30天也分别只卖了32件、15件、11件。

而其他国产品牌的婴童护理产品，如嗳呵、宝宝金水等以同样的方法进行计算，销量都有几百甚至几千件。

雷声大过雨声。青蛙王子在电商方面的造势有余，但布局太慢，在强生、孩儿面、启初、红色小象等，或巨头或新品牌抢占多平台，布局电商时，青蛙王子却仅以天猫为突破口，慢条斯理地布局。这种类似于青蛙王子线下打法的渠道拓展方式，直接断送了其在新兴渠道的先发优势。

这还没完。当李振辉大举围攻城市时，却发现三四线的“根据地”正在失守——强生、上海家化等巨头开始渠道下沉，启初等电商品牌也开始进入CS、KA渠道，发力实体终端。青蛙王子的大批经销商开始触网，并与其他多个品牌接触，导致青蛙王子线下渠道、零售网点客流量减少，部分超市销售点关闭。

以某区域市场为例，2014年左右，青蛙王子的货架宽度为第一名强生的1/8到1/2不等，过期日期先于强生。在杭州沃尔玛，鳄鱼宝宝的过期日晚于青蛙王子12个月。

货架宽度越宽，代表受欢迎程度和铺货能力越高;过期日期越早，说明货物积压越多，滞销情况严重。青蛙王子俨然已被包围。

多品牌失策

虽然面临营销的短板、渠道被围攻，每年净利润以两位数下跌，但如果紧紧抓住婴童护理这一细分品类深耕，用差异化、专业化塑造品牌形象，李振辉不会如此之快地“卖儿子”。

曾经在上市之前的多个时间段的多个媒体渠道，李振辉都表示，“专注让企业更具生命力”，青蛙王子会“一直专注嬰童日化护理产品这一微细分行业”。

转变来得很偶然。

2008年金融危机，美国著名日化公司索罗（solar）受到很大的冲击，资金链断裂。而彼时青蛙王子正在为索罗OEM，100多万美元的货款还未收回。思虑再三，李振辉决定以此契机收购索罗公司旗下的两个品牌，并接收了其数千在美销售网点。

这项收购，无论从管理、技术上，还是海外渠道拓展，都给青蛙王子带来了积极的变化。以此为契机，青蛙王子开始在成人护理、孕妇护理等产品线上极速扩充。2015年以约5亿元的价格收购福建爱洁丽日化有限公司80%股权，涉足牙膏、牙刷等产品制造。

至此，青蛙王子形成了以“青蛙王子”婴童护理为主业务，成人、孕妇等护理为辅的综合性日化企业，在专业的路上走得更稳健——2011年，作为“中国婴童日化护理第一股”，青蛙王子成功在香港主板上市。2012、2013连续两年，青蛙王子营收持续增长到17.12亿元。

好景不长。2014年左右，日化产业、渠道变革风起云涌，青蛙王子瞬间跌入宝洁、强生等围剿的红海。同时，青蛙王子营销错位、渠道四面楚歌的短板尽显。

此时，若是一个非公众公司，积极收缩产品线，深耕渠道或许是一个不错的战略调整方向。然而，作为上市公司，李振辉的压力更多来自于资本方短期利润的考核，他急需从“四海八荒”去寻找力量提振股市。

2015年，李振辉提出以青蛙王子为主题，打造童话王国旅游项目的计划，“我们计划把‘婴童这个文章做大，在立足婴童日化研发与生产的基础上，不断延伸产业链。”李振辉说。这似乎暗合了当下以IP带动产品，甚至涉足热门旅游产业的趋势。

然而，2016年2月，李振辉收购广州东星在线100%股权发展线上旅游业务未成。同时，青蛙王子的利润，根本无法支撑如此跨界的并购。

同年的7月和9月，“产业梦”无望的李振辉，不得不抛售股份，把青蛙王子卖给了英属维尔京群岛注册的电子竞技公司Nova Entertainment Limited（新星娱乐有限公司）。

殊不知，前有两面针的造纸、霸王的凉茶，让一度寻求多元化发展的他们，因涉足的领域过于广泛，与主营业务关联度较小，最终在资本市场遭遇长期巨额亏损的尴尬。顺风狂浪，逆风便投的青蛙王子，又有多少大招可以扭转战局？