对建筑工程项目管理创新的研究探讨

徐晴

（无锡风水隆国际置业有限公司）

摘 要：随着社会经济的不断发展，我国的建筑行业迎来了全新挑战，尤其是加入WTO以后，建筑企业要依照国际惯例对建筑工程项目管理的模式加以改进，促进管理效率的提高与竞争实力的提升。因此，就建筑企业而言，对建筑工程项目管理实施创新具有重要的经济意义和社会价值。

关键词：建筑工程；项目管理；创新措施

随着改革开放的不断深入与市场经济体制的不断完善，我国的建筑工程项目管理以其独具特色的现代化模式展現出强大的活力。经过多年的探索与发展，建筑工程项目管理虽然已经逐步系统化、完整化，但是在具体实践中还存在种种不足，要想取得这种现代化管理模式的持续性发展，需要不断地进行创新研究，以适应市场经济前进的步伐，促进建筑企业文化及品牌效应的提升。本文从当前建筑工程项目管理的实际出发，对其中存在的不足之处进行分析，最终提出有效的创新措施。

1、建筑工程项目管理现状

1.1、管理模式缺乏合理性

总体来说，我国建筑行业的经济效益不算很高，管理模式缺乏合理性是主要因素。同时多数建筑企业还在沿袭计划经济时期的管理模式，尤其是一些大型的国有企业更为明显。主要表现在管理方法受硬性指标及行政手段的影响，建筑企业的生产组织需要固定建制，没有遵从工程建设发展的客观规律，建筑企业对生产要素无法结合实际情况实施优化配置，导致资产得不到合理利用，经济效率低下。

1.2、管理方法缺乏先进性

建筑工程项目管理工作中，工期的制定尤为关键。进度计划的制定需要丰富的经验积累。但是在实际工作当中，一些相关工作人员缺乏丰富的工作经验和计算机计划技术，只是简单地利用横道图进行编制；项目管理中，多数工作人员的整体素质不高，专业技术水平良莠不齐，人员流动频繁，统一进行技术培训的难度较大，施工质量得不到保障；工程项目进行当中，控制方面的理论及方法得不到充分应用，特别是日常控制及前馈控制的应用得不到落实，量化控制更为少见，控制方式的采用随意性较大。

1.3、组织形式缺乏科学性

建筑工程项目在管理上存在严重的集权制，一些地域性建筑公司以及工程公司的经营权没有独立性，容易造成不能及时决策，难以同市场变化相适应，各分公司工作的积极性不能充分调动起来；当前的市场经济发展较快，建筑产品具有单件性，然而在机构设计方面还在是采用适用于固定产品生产型企业管理的直线型职能组织结构，不能满足现代化建筑行业的发展需求；多数建筑单位在拓展事业、开发产品方面没有设置专门的机构，各部门之间仍旧按照专业的不同进行划分，一个项目的建设需要牵动所有专业部门，导致资源过渡浪费；建筑行业的用工制度比较僵硬，建筑行业的生产能力不均衡，在工作任务不足的状况下，建筑企业需要担负大量固定人员的劳动经费，缺乏灵活性的用工制度加大了企业的经济负担。

1.4、材料供管缺乏系统性

建筑过程项目管理过程中，在材料供应方面经常会出现大量非急用材料被囤积的现象，而一些急需材料又得不到及时供给，造成这种现象的主要因素是缺乏系统的材料供给管理，进度计划中未对仓储计划及材料计划认真考虑，材料的数量、进场时间、使用场所未有具体落实。比如水泥、大沙等一些大宗材料，通常是大批量进货，不仅占用场地和资金，还会造成二次倒运和材料损失。同时，受工期变化及工程进度的影响，针对材料供给进行计划调整的难度较大，导致一些非急用材料闲置现场。由于这些大宗材料占用大量资金。后续资金的供给一旦出现困难，将会严重影响工程项目建设的顺利进行。

2、建筑工程项目管理创新

2.1、建立完善的管理模式

在建筑行业，企业的经营生产的重要特点就是流动性大、具有明显的阶段性和积极性，并且生产能力不均衡，其管理模式的建立必须以产品特点为依据。借鉴国外先进的管理经验，同建筑企业的实际状况相结合，调整、优化既有管理模式，增强生产力的弹性、提高产业结构的刚性，适应当前市场的发展形势；实现施工作业与施工管理的职能分离；提高项目计划手段的科学性及控制手段的严谨性。

2.2、树立正确的思想观念

对于企业来说，经营观念是决定生存与发展的重要因素，科学先进的经营理念的树立，是企业发展与新时期的市场经济形式相适应的重要条件。目前我国正处于计划经济向市场经济过渡的重要时期。计划经济时代的建筑企业的工作目标是上级下达任务的按时完成，对产值过分追求。而当前的市场经济时代，需要计划观念向市场观念转变，产值观念向利润观念转变、指令观念向决策观念的转变，经营管理向科技管理的观念转变，为企业的不断发展与壮大提供有力保障。

2.3、优化组织机构

当前，我国的建筑企业多数还采用直线式职能组织机构，该结构形式在建筑企业管理中并不适用。因此对现有组织机构进行优化，建立符合建筑工程项目管理新型模式迫在眉睫。组织机构的优化需要与弹性生产力相符合。总承包人在作业、管理方面的职能应当分离，提高用工制度的弹性，相关负责人可根据施工与经营的实际情况，向下分包施工任务，质负责施工管理，不单独配置固定劳动力；建筑总公司具有跨区域实施经营、与业主签署承包合同的权利。专业化的劳务公司应当具有固定性，所分包的施工任务只能有总承包人下发；总承包经营的跨区域性，设置组织机构应当与市场需求相贴近，可适当降权利下放于项目部，建立分权与集权形结合，确保组织机构的灵活性；新型的组织机构应当与新产品的开发需求相符合。建筑公司生产经营要想取得可持续性发作，离不开新产品的开发。因此，需要建立高效、科学的组织机构，能够按照产品划分，具有经营的独立性；由于新事业的开发是建筑企业生产经营发展目标，因此需要组织机构应当同发展新事业的要求相符合。

2.4、强化绩效评价建设

项目评价是工程项目建设必不可少的环节。每项工程完工以后，需要对项目进行综合评价，对以后工作的开展具有很好的指导作用及借鉴意义。绩效评价需要具备综合性、全面性、明晰性急量化性，评价原则并不是以单一目标为标准。对于成本或者质量的过分单一追求的绩效评价都是不合理的，与合同目标相一致是建筑工程项目管理的终极追求，绩效评价的根本原则就是投资最小化，收入最大化。

结束语

建筑工程项目管理的创新活动具有管理与技术的复合交叉性，对工程管理的创新给予关注是当前建筑工程企业直面的课题。深刻认识标准化项目管理对于建筑企业现代化发展的重要意义，积极采取有效措施推动建筑工程项目管理的集成化发展，不断对工程项目管理实施改进，从而提高企业的管理水平，为企业业务的更好拓展及市场竞争实力的提升作用重大。

参考文献

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