圈内人谈新零售

圈内人谈新零售

“新零售”是正在进行式，最能感知其冷暖的是那些零售行业的圈内人、当事者。

撬动新零售的支点在终端

王志瑜 超导联合创始人/ COO

关于新零售，我觉得首先带来的改变是焦点的转移。过去企业会直接聚焦在生意的最后达成，比如流水是多少，回款是多少，以此去讨论业务的健康程度。新零售给我们带来的思考是，我们要把结果往回推，去考察业绩的达成当中最核心的过程指标，比如进店率、购买转化率、口碑传播等等。你会发现，如果企业奠定了一个稳定而持续的机制，那么结果就会趋于稳定。

其次，过去的零售是企业与消费者之间的交易关系，这种关系正在快速被弱化。而社交属性和服务属性正在增强。我们发现，整个消费体验过程，本质上都会落到实体店铺，因为实体店铺才是真正跟消费者有互动的近距离场景。所以，当我们谈新零售，我很愿意去看看真正终端是什么样子，因为整个企业的力量资源都会呈现在终端。

第三，当我们把终端看作最重要的新零售载体的时候，总部的职能就会发生变化。总部全部的职能和资源调度，都应该是支持终端的，所以新零售对总部的资源调配和组织方式提出了挑战。

就终端而言，一些物理因素是不可变量，能够盘活所有终端资源、跟消费者互动的只有一个因素，那就是人，是在这些终端的导购员。那么，让我们设想一家终端的店铺，一个导购员在销售场景里面，最核心的要素是哪些？这些核心要素的请求，有没有推动总部来响应和调度？对这些问题的回答，可能是新零售转型的根本。

换句话说，新零售带来的挑战，首先是，企业是否把真的消费者看成是全链条利益的共享者？是否愿意以价值共享的新零售观来重新思考利益分配，以及流程改善文化和价值取舍？其实，很多企业还没有彻底地把全链条看成是利益共享者，所以变革的第一步就是有压力的。

其次，新零售的转型其实是在挑战总部的资源配置方式。过去一直沿袭职能、权限、边界、分工、协作的方式，如今是否能够变成一体化的、以终端经营需求为出发点、直接面向消费者而不是上级的方式？最后，才是具体的变革方法问题。有时候企业会把这三者的顺序调过来，那新零售变革这条路就会难一点。

新零售，新科技，新触点

李波 特步中国零售高级总监兼零售学院院长

新零售是围绕消费者为主体的概念，有了新科技之后，我们与消费者的触点增多了，把消费者所有的痕迹都沉淀下来，将整个企业的管理链条打通。在我理解，这就是新零售的含义。

特步正在构思新零售的变革。今天企业的痛点就是很难去清晰地感知消费者需求，从而去组织资源满足消费者需求。对于特步这样的企业来说，我们有7000家店铺，线下每年有上千万级的消费者在线下被接触到，这些就是我们的存量。而在线上，我们有500万级的消费者；别忘了，我们还有媒体触点的存量。每年投放的广告、马拉松赛事、社交媒体、近4万名的店员……未来，我们会将所有的消费者导入“公共池”中去，经过整合，为这些消费者贴上标签，然后开始激活他们。

这一切的诉求都是以消费者为中心。今年特步的新零售转型提了一句话——“要把我的脸对着消费者，把背对着领导。”

新零售必须有温度

满杰 罗莱家纺零售支持中心总监

对于新零售趋势，我们有很多技术上的变革。过去，我们很难收集到店铺到底来了多少名顾客，当你发现技术反馈出来的信息跟终端实际发生的情况不一样的时候，就会对这个事情产生质疑。但随着技术的升级，大家会觉得这种反馈越来越准确了，确实能为管理带来可量化的指标。这个过程并没有一个完美值。如果要把零售过程做到80分、90分，一定要加入人的因素，必须带着温度去接触消费者。

今年，我们除了技术以外，还把一些最基础的东西重新做了梳理。比如，在我们提出的“消费八步曲”中，到底哪些是消费者更关注的。我们去年做了一个实验，让所有的管理者，先以管理者的身份，为销售过程中的150多项节点打分，看哪些是他们最关注的。我们发现，在一个零售管理者的角度，他们的关注点可能是成交、连带这些指标。当我们让这些管理者转换角色，假设自己是一个顾客，关注的点会是什么？结果发现，他们不再关注成交、连带，而是更加关注品牌是否了解自己的需求。基于这些打分，我们重新设计流程，我认为这就是温度，是从人性的角度去考虑流程怎么设计，再服务于设备，最终达成销售。

把互联网能力延伸到线下

江其 雅戈尔服装控股有限公司总经理助理

现在大家都提新零售，不久前还有人发表文章，说线上零售，也就是电商这一块会慢慢趋于消亡，就像当年电商崛起之时，大家纷纷说线下要消亡那样。

我认为线上线下不是非此即彼的关系。最新的数据显示，线上流量依然在增加，而且近三年来的增幅基本上是相同的。新零售带来一个比较强的竞争是，我可以通过相应的数字化手段，把门店改造成接近线上运营的方式，这样一来，线下门店的竞争力就增强了，这就是所谓的“线下门店数字化”。所谓新零售，就是让线上能做到的，线下也能做到。电商真正的核心是把商业价值效率最高化，而这一点对于线上线下来说是基本通用的，只不过线上更容易实现而已。如果线下门店具备了线上的运营能力，那么并不是说线下把线上取代了，而是说，线下延伸和演进了互联网的能力。

那么，对于O2O来说， 没有一个固定可复制的模式，每个零售企业都有适合自己的线上线下销售模式。譬如，一种是把线上的流量往线下引，另外一种则是让线下的能力往线上走，这两个方向并不冲突。

手握消费者，一切可想象

李闯 波司登羽绒服装有限公司市场管理部总监

新零售趋势下，我们希望通过大数据的匹配，看到更加全面的消费者。去了解，除了这件羽绒服以外，他们还会有怎样的生活形态和需求。现在很多零售企业所谓的战略，还是基于老板的追求或者商业的目的。商业的目的没有错，但如果只是单纯为了商业，就会有很多分析和判断是基于功利的。所以，我们还是要敬畏每一个消费者个体。

也许，未来波司登可能真的不只是卖羽绒服的公司了。正如墨迹天气，本来只是一个天气软件，但现在已经是一家实实在在的广告公司了。如果未来波司登对消费者的理解、洞察足够充分，并拥有一定的消费者基数，有足够的组织能力和企业资源为消费者提供其他服务，想象空间是很大的。

找到你的同温层

王勇 企业数字化转型独立顾问

新零售的本质还是零售，而回到零售的本源，这个词是从法文来的，是“切碎了卖”的意思。既然是把整体的东西切碎了来卖，所以一定是为了满足消费者的价值，新零售，无非是用新的方式，满足消费者新的需求。

现有一个很热门的名词，叫同温层。有共同兴趣爱好的人会组成一个小圈子，而不同的温层之间的隔离会越来越大，这个趋势会越来越明显。对于企业来说，一个很重要的能力就是将客户抽象化，把消费者的层次、行为，抽象地在“同温层”的概念上弄清楚——是哪一群人，有哪些共同点，需要哪一组的产品，然后再形成一个经济批量的关系，而不要直接降低到个人对单件产品的关系，这其实是今天供应链当中最大的挑战。