我国石油企业基于全面控制的成本管理分析及完善对策

罗佳　王波　关建平　谢杏文　师俊　李艳

摘 要 文章在对企业成本管理相关内容进行分析的基础上，结合我国石油企业生产过程中的成本管理情况，提出了基于全面控制的成本管理和控制理念，并结合石油企业成本管理流程设计了一套具有实际操作性的成本管理和控制的改进方案，从理论和实务两方面制定了成本管理和控制实施的方法，最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

关键词 成本管理；石油企业；控制

市场经济下，企业的竞争空前激烈，战略重点也由传统的企业和企业产品的竞争变为企业核心业务之间的竞争。石油企业想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，必须在成本管理上狠下功夫。我国石油企业在发展几十年后，规模空前增大，市场份额也较为可观，但是经济效益却呈现下滑态势，文章对此现象进行了分析，指出了 我国石油企业成本管理过程中存在的问题，并给出了解决方法，为下步我国石油企业成本目标管理指明了方向。

一、我国石油企业成本管理和控制的現状及问题分析

1.我国石油企业成本管理存在的问题

（1）石油企业员工成本意识淡薄。企业成本关系企业利润和长远发展，和每个员工息息相关，需要每个员工在生产过程中强化管理，注意成本。但是受长期生产模式的影响，员工的成本意识较为淡薄，认为自己的本职工作是生产，只要努力工作完成生产任务就算尽职尽责，至于成本，那是石油企业管理层和财会部门的职能，和自己没有关系。于是出现了各科室各自为政的局面，技术科室只关注科研和研发，生产科室只关心生产流程，采购科室只关心市场材料价格变化，销售部门只负责产品的销售和流通。看起来石油企业各科室分工明确，运行有条不紊，但是由于各科室只关心自己的岗位，科室和科室之间工作较少交叉，均对成本不关心，对成本管理不直接负责，成本管理理念并未在各科室中深入人心，员工的成本意识较为淡薄。调查发现，这种方式常常导致成本的无效增加：生产部门为了超额完成生产任务，大力引进新设备、招聘新员工，无形中增加了不必要的费用；技术科室为了获得技术突破、及时推广新产品，在原料引进、配方优化上增大投入而不考虑预算实际；采购人员在原料采购时，一味追求高质量的原材料从而忽视了成本和效益的关系；销售人员为了产品销售额经常进行公关，忽视了成本和销售额的比例。所有这些情况的出现，原因都在于员工成本意识淡薄，部门之间交叉较少，都是只关注部门内部的主要工作，给企业无形中增加了无谓的成本，压缩了石油企业的利润空间，使经济效益相应变差[1]。

（2）产品成本控制大都停留在事后阶段。石油企业在长期发展中一直贯彻的理念是只有在产品生产、石油企业管理上下功夫做文章才能降低石油企业运行成本，但是当在这些方面采取许多措施，做了大量工作后，发现石油企业成本并未下降到预期的目标，某些指标甚至呈现变差的趋势。其中重要的一个原因在于，石油企业在成本管理上存在误区，将重点只放在生产过程中，忽视了其它的环节，使之缺乏系统性。根据现代成本管理理论，产品设计的好坏直接确定产品生产出来以后的质量，产品的具体生产过程并非之前认为的决定产品质量的首要因素。现代成本理论提倡产品质量的源流控制理论，认为产品的上游环节是设计、中游和下游才是制造和体验，只有做好上游的工作，才能对中游和下游进行有效控制。虽然石油企业根据相关咨询石油企业的建议，对生产过程严格监管、对操作成本严格考核、对原材料采购严格控制指标，但是对成本降低几乎未起到作用，原因在于对初期产品设计认识不够，在设计环节没有对需要的生产原料进行正确的计算，导致后期降低成本的努力见效甚微。

（3）财务提供的成本数据准确性不足。我国石油企业成本管理核算过程只能等到每个月月底在所有科室的财务数据出来后进行，对生产过程中的成本核算尚属空白，将本月数据汇总完毕后才能进行核算，并且核算过程中采用的手段较为原始，仍采用手写式录入，而非将数据由生产基层人员随时录入系统，因此最后汇总的数据已经不是第一手数据，不可避免的失去了真实性。

（4）石油企业成本管理缺乏战略视野。石油企业为了抢占市场先机，特别注重生产效率，但是高效率不一定意味着高效益。石油企业在成本管理时候，和石油企业长远发展战略结合不紧密，没有站住企业发展战略的高度来制定成本调控政策。只有将成本管理放在市场大环境下，站在战略的高度，对所处环境和潜在竞争对手进行全面客观的分析，从而制定合理的战略成本管理政策，才能在追求高效率的同时获得企业高收益。

（5）石油企业信息管理制度不健全。石油企业在信息收集、资料录取、信息处理方面存在分工不明、责任不清的缺点，企业业务信息上传下达体系不健全，资料台账不完整；办公手段仍然落后，没有有效利用信息技术，离办公自动化的要求还有差距；沟通渠道不完善，无法进行有效沟通，客户的正常诉求不能以最快的速度传达到管理层。

2.问题成因分析

（1）石油企业员工对成本管理和控制的认识不够。石油企业对成本管理对生产经营活动的重要性，在工作中未能树立起成本管理的意识，认为成本管理是财务部门的职责，和自己无关，在实际生产中对成本管理也不重视，不能将生产和管理联系起来，成本意识淡薄。虽然进行了政策宣贯，但是并未能将成本意识渗透到员工的工作理念中，对成本管理无法做到人人参与、人人有责。

（2）陈旧的成本管理理念与经济环境的变化脱节。当前石油企业对成本管理过多的倾向于原材料市场、倾向于设备节省，主要手段是降低材料费用、减少设备开支，对市场环境变化引起的产品更新换代、产品研发、产品销售、市场拓宽等环节重视程度不够，无法做到成本管理方法和市场环境变化相匹配。

（3）石油企业财务制度需要完善。完善的制度建设对促进石油企业各项操作规程规范化、程序化具有重要意义，没有完整的制度体系，就无法准确的对产品成本、利润、市场情况进行评价分析，也就无法制定可行的应对策略。因此需要建立完善的管理制度和体系，综合各个部门协调统一，对成本管理进行有效监管。对我国石油企业分析可知，虽然建立了一定的制度和章程，但是效果不佳，存在许多问题需要改进[2]。

二、我国石油企业成本管理和控制的改进措施

1.加强成本的事前控制

第一、制定有效的成本控制标准。在产品设计阶段，就需要对影响产品成本的各种因素考虑周全，根据影响程度合理制定可行的成本控制方法和对策，并以制度的形式下发。将预算指标细化到具体部门，落实到实际岗位，并将整体指标层层分解，对石油企业的部分费用制定可操作的方法和对策，严格按照制度落实，执行有力的奖惩制度，多种方法综合应用，提高员工的积极性和创造性，积极投身于石油企业成本管理中。在细化制度时，需要进行量化执行，并与进行横向对比，如不能量化，对比便不鲜明，也不易找到差距。因此在制定管理制度时，要抓住关键因素，简明扼要的进行汇总分析，将成本管理渗入到产品生产的全过程中，加强成本管理的事前控制，使管理层对市场实际的把握有个前瞻性认识。

第二、进行成本差异分析，采取措施纠正偏差。通过成本管理汇报，可以明确石油企业财务管理的不足和偏差，对出现的情况进行及时的分析，針对出现的问题查找原因、明确责任，然后有针对性的提出纠正偏差和问题的对策。对于重大失误和偏差，要联合各相关部门集中讨论，提出各种可能的方案，从中优选见效快、操作方便的方案，并给出详细的操作步骤。同时加强实施过程监督，最后根据实施效果，对方案进行评价。

第三、明确职责和义务，实行严格的奖惩制度。在制定考核评价体系时，将责任明确列入考核指标，按照责任和权力进行考核。此制度要全员参与，涉及到各部门所有人员，根据不同的岗位和职务，制定灵活的奖惩办法，对于基层员工，可以采用工资上下浮动的灵活办法，根据工作业绩进行和日常表现进行奖惩。对于管理层，可以适当减少物质奖励，将这部分盈余资金划拨到基层员工，对其起到激励作用。总之，成本管理要量化到人、细化到岗位，全员参与、领导带头，实行动态管理方法、严格按照制度进行奖惩，只有综合多种措施，才能使企业成本得到有效控制。

2.注重培养全体职工的成本意识

首先对员工做好成本管理重要性宣贯，在石油企业上下刮起成本管理的风潮，让每位员工意识到成本管理不仅仅是财务部门的职能，而是和各岗位、各过程息息相关，在生产过程中全体成员都要树立起成本管理的意识，让成本控制在具体环节上。对我国石油企业而言，由于员工成本管理意识淡薄，这需要对全员进行长期的培训学习和宣讲。有效的做法是对员工进行培训，通过学习让每位员工牢固树立成本管理的意识，从思想上、行为上将成本管理内化为工作的一种习惯，每位员工都要树立节约的意识、成本的理念。然后可以建立健全奖惩制度，用制度约束和激励员工参加成本管理，对优秀的做法、习惯进行表彰并给与物质奖励，这可以充分调动员工的积极性和能动性，自觉参与到成本管理过程中来，并结合自身的工作岗位对如何节约成本提出切实可行的建议和意见。

其次，对管理层来说，要积极跟踪生产状况，根据生产动态对生产过程进行分析，找出问题所在，给出指导意见，及时纠正生产过程中出现的问题和偏差。对基层做的好的方法手段给予公开表扬和物质奖励，对在成本管理中表现突出的单位和个人严格按照规章制度给予奖励，多未完成管理指标的单位和个人要将惩罚落实到人头、直接和工资奖金挂钩。只有奖惩分明才能让全员积极参与到成本管理活动中来，而只有全员参与成本管理，才能让成本管理提升到一个新的水平，让生产成本降至最低，经济效益变得最大。

3.发挥成本事后控制的作用

第一、形成一个正式自下而上的成本控制报告制度。事后控制的作用在于对实施完的计划目标进行总结分析，因此需要编写成本管理详细报告，对上一年度预算实施情况、成本控制实施情况进行总结。汇报要紧密联系具体岗位，对成本管理建立专门的台账，对各个部门的各个岗位逐一分析，找出和目标存在偏差的地方，对完不成的指标要追究相关责任人的责任，对成本管理突出的单位和个人进行奖赏。

第二、建立成本控制分级责任制度。现代企业管理理论认为，对企业经营成本控制实行分级负责，将预定目标层层分解到各相关部门，对指标下发到的部门，就要对成本管理承担相应责任。生产部门对生产全过程的成本控制全权负责，对涉及产品生产的流程、操作、检测等环节进行成本管理和管控，确保在指标控制范围内完成生产任务；采购部门在采购原材料时候要本着安全、优质、价廉的原则，尽可能的节约采购费用，为石油企业赢得最大利润；产品研发部门在立足当前技术，在厉行节约的理念下进行技术革新，增加产品的附加值，提高经济效益；基建部门要加强设备的维护保养、保证设备利用率、延长设备使用费用，这也相当于节约了成本；财务部门要对各相关部门进行有效监管，定期考核指标执行情况，一旦发现问题，及时给予解决，使企业运行不偏离预定目标。在对指标进行成本责任分级的同时，要着力解决生产难题，将增加产品量和成本节约结合起来，采取多种措施对成本进行管理和控制，最大限度的提高石油企业发经济效益[3]。

4.加强日常的全面成本管理和控制

首先要从油田生产的原材料进行成本管理和管控：对生产过程中原材料的使用情况进行监督，避免浪费和过度损耗；对原料采购环节进行控制，严格限定价格区间。二者相比，前者更易于控制和监管，常采取的措施有根据行业标准，具体到单位产品能耗和产品数量，在领取原材料时，物资供应部门完善物资台账，严格控制物料的领取和发放，超出计划的情况要由主管领导签字同意后方可给予领取，且相关部门要做好备案说明；然后根据生产情况和物料使用情况定期审查物料使用是否超标，然后根据市场反应和石油企业计划对生产运行情况进行调整，尽可能的减少物资消耗量；除此之外还可以通过几种较为有效的措施从原材料价格上着手控制生产成本：在采购时候要做到多家产品综合对比，优选安全、质优、价廉的供应商；财务上对采购部门进行严格审查和监管，考核是否存在违规操作，从财务上减少成本；对存在波动性和不稳定性的原材料，要进行长期跟踪，从源头上减少浪费现象。

参考文献：

[1]桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究[J].财会通讯.2013（08）：42-43.

[2]李世辉，韩庆兰.基于生命周期成本管理的知识库构建研究[J].会计研究，2013（07）：18-20.

[3]李艳云，王莉.浅议企业成本管理[J].会计之友（中旬刊）.2014（02）： 22-23.