变革时期运营商的企业文化转型

张国春+董敏慧

【摘要】 面对企业发展的内忧外困，运营商通过发展变革寻求突破，而企业文化的转型在推动变革目标实现中的作用也不容小觑。本文探讨了运营商当前变革的主要方向、企业文化的现状，进而提出变革时期运营商企业文化转型的几点建议。

【关键词】 运营商 企业文化 转型

企业在面临内外部环境的变化与挑战、遭受经营管理危机时往往会通过重塑自己的战略、改变经营模式或者业务层面的创新来稳固竞争地位、维持发展稳定，而企业文化的转型通常并不被认为是解决上述问题的法门。管理大师埃德加·沙因认为“文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系。众多战略咨询顾问失败的原因，是他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用”。因此，企业在解决经营管理问题、酝酿重大变革时，有必要关注企业文化是否与之适应，进而开展必要的文化转型。

一、运营商变革的几大方向

促使企业变革的因素是多方面的，诸如激烈的市场竞争、商业模式的剧变和技术的快速更新迭代，以及来自企业内部的变化等等。而对于当前的通信运营商来说，驱动变革的因素可谓错综复杂：外部来说，市场不均衡的格局仍孕育着行业重组的可能、OTT等新兴业态替代效应加剧、用户日趋低值化和低粘度、提速降费等政策不利影响还在消化；内部来讲，存在高层的变化余波尚未平息、创新遇到机制体制障碍、员工的士气急待激发等等问题。应对这些问题，运营商的变革方向我们大致可以梳理出几条主线。

一是竞合。运营商正逐渐摆脱以往单赢的思路，从打破垄断到参与竞争，而今走向共享竞合，方式也不仅限于开放能力和产业链上下游合作，运营商还放低姿态，通过从互联网公司取长补短培植业务创新基因，甚至是同业之间也在为寻找共同利益消弭隔阂，例如电信与联通正在全面加紧合作，在网络共建共享等战略方面达成了合作。

二是聚焦。从广撒网到精耕作，运营商愈发重视“网络生命线”，聚焦4G与光宽带网络，聚焦高价值群体和区域。中国移动实施“大连接”战略，巩固4G领先优势、抓住“高起点、高质量、高价值”三大关键点发展宽带，中国联通则围绕重点城市的4G精品网络的建设，着力打造匠心网络，其重点创新业务云计算、大数据、物联网等也无不是与网络基础设施深度相关的领域。

三是释放员工价值。随着就业吸引力下降，运营商开始重新审视与员工的关系，注重员工价值的挖潜，进行了多种优化人员结构、激发队伍活力的调整尝试。2013年，中国电信既已试点“划小合算单元”改革，员工打破现有职位，重新向经营单位竞聘上岗，中国联通也在大力推动“人岗匹配”工作。而近年来，运营商提出的员工创业扶持政策，也是激活员工创新能力的有益尝试。

二、运营商企业文化的现状与问题

企业文化的核心是企业公开倡导的企业使命、愿景、价值观和行为理念，此外还包括外显的组织架构、制度和程序，以及各种被认为当然的下意识的观念、信念等，这也就是沙因的组织文化睡莲模型。从三家运营商公开倡导的部分来看，联通的企业文化脱胎自2009年运营商重组时期，而电信和移动还要更早一些。三家运营商的企业文化普遍都是以一个宏伟的愿景或使命为指引，例如“让客户尽情享受信息生活”、“信息生活的创新服务领导者”等，然后形成对仗工整，铿锵有力的理念口号、价值准则。总体上来说，几家的企业文化一是较为雷同，很多内容放之四海而皆准，缺乏足够的个性，再有就是不够与时俱进，诸如“领导者”的表达已然不再适应运营商竞合、聚焦等变革转型的方向。

从形成过程来看，运营商企业文化往往都是自上而下产生，打着企业领导者的烙印，员工只是企业文化的被动参与者，由此造成了两个主要问题，一是因为企业文化内容不够接地气，而难于被企业员工全面理解和接受；另一方面文化内容多体现企业对员工的要求，包括责任、奉献等等，而鲜少有企业对员工的承诺。以中国电信的员工准则为例，“持续学习，高效工作、爱岗敬业，遵章守纪、尊重他人，坦诚沟通、服从大局，忠于企业”每一点都是如此。企业文化得不到员工的认同就失去了落地的前提和基礎，也就难以起到凝聚和激发员工的作用。关于落地的问题，企业文化无形中渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。运营商企业文化的落地方式可能并不像“文化文化墙上一挂”说的那么糟糕，但是落地方式和手段也确实比较匮乏。最典型的方式可能就是在制作了厚厚的文化纲要之后做做培训、贴贴标语，再者就是搞些文娱活动之类的项目，且不说这些方式在多大程度上能激发员工的投入和热情，作为拥有几十万员工的大型企业，要想让企业文化一以贯之，以上的方式恐怕从效率和效果上都不尽如人意。

企业文化建设与落地失败最直接的结果就是企业文化和外显组织架构、制度、流程完全是两张皮，企业文化所倡导的和企业下意识所奉行的想法、做法之间严重脱节，无论是外部客户还是内部员工都会因此对企业失去信任，忠诚度降低，最终动摇企业长期稳定健康发展的根基。

三、变革时期运营商企业文化转型建议

在企业变革过程中，“当外界的压力和内部的危机力量冲击组织时，已有的群体约定或者价值导向会受到挑战，群体对曾经带来辉煌的信念变得不再自信”，企业文化就会面临“解冻”。并不是每一次成功的企业战略变革都伴随着文化的转型，但成功的战略变革背后必是与之相适应的文化背景，因此在分析发现运营商的企业文化已经妨碍了其经营管理变革时，文章给出以下一些有助于企业文化转型的建议：

增强战略契合：文化与战略的契合问题之所以被老生常谈也恰恰说明其重要性。当前，为了获得持续性的竞争优势，变革已经渐成常态，企业文化转型的也必须跟上速度，避免因僵化带来的战略失败风险。传统的企业文化体系下，运营商不愿轻易进行文化转型，一方面放之四海皆准的口号掩盖了其与变革方向不适应的问题，另一方面过于注重“高大全”的建设思路，让文化体系一旦成形就积重难返。因此不管运营商的变革方向如何，企业文化转型首先要落实的就是“简单有效”的原则，在保留其精髓一贯的同时，其外延应根据战略变革要具有更高的可塑性。

以人为本：这个“人”无疑应是企业文化的最终“用户”——企业的员工。根据智联招聘2015年一份调查显示，通信行业是80、90后员工占比例最高的三大行之一，80、90后这批就业主力军敢于表达自我、更加注重自身价值的实现，其鲜明的个性特点与运营商传统的控制式、权威式的企业文化冲突明显。企业文化如何做到以人为本，给员工舞台，让员工实现价值，让员工成为企业文化的建设主体只是最基础的一步，更重要的是在企业文化的内涵和实践上体现平等、尊重、自由和关怀等核心价值观。例如腾讯的企业文化倡导“通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬”，员工的主体地位凸显无疑。

善用载体：企业文化形成后，载体就犹如滋养其生长的土壤。个体对企业文化的融入都要有意或无意地经历获得信息、理解信息、做出判断、付诸行动这样一个习得过程。传统的企业文化落地方式如我们前面提到的培训、文体活动等其權威性更强，在使员工初步获得和理解企业文化时或许效果更直接，但在从认识到自觉践行的关键转化环节不是一蹴而就的，需要在企业经营的日常中不断的重复和强化，需要核心层的文化理念能穿透到企业考核、奖惩、合作、资源分配等外围的制度、领导的言行等方方面面。譬如我们鼓励员工创新，就应有宽容的领导氛围、容错的机制等。

创新工具手段：作为信息通信产业的主力，运营商在企业文化传播的工具手段上却不像其所处的行业一样创新和开放。员工的思维方式、行为模式都已经被互联网化，传统自上而下的传递方式已不符合互联网时代扁平、同步、网状的特点。企业文化建设工具手段的选择应该考虑员工的特点，加快推进新媒体平台的建设，突破区域的局限性、增强互动性，例如可以让全员在同一是时段共同参与线上活动等，避免因员工分布区域广泛而出现信息的失真、断层。

四、结束语

文章给出的建议仅限于方法论层面，因为即使变革方向和内外部环境有诸多相似，每家运营商也有不同的文化基因，对建成怎样的企业文化不能一概而论。美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授指出：“凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司”，因此，运营商在加速变革的同时一定要重视企业文化的同步，推动企业文化的扬弃，并通过多种手段适应员工的需求和互联网竞争形势，使企业文化根植于员工内心，以达到通过文化转型促进企业绩效提升、战略成功的目标。

参 考 文 献

[1]冯云霞，高原.如何驾驭变革过程中的文化转型——沙因文化理论及海底捞实践的启示[J].清华管理评论， 2016年7月.

[2]曲庆.虚实之道—如何让企业文化真正落地[J].清华管理评论， 2016年7月.

[3]曹卓君. 互联网时代企业文化建设的三大转型[J] .《中国人力资源开发》，2014年10月 P58-63.

[4]宋杼宸，以联邦快递为例，谈互联网时代企业文化建设的本质.华夏基石e洞察2015年9月