国有企业绩效管理存在的问题及对策

张群奔

多数大型企业都把提高效益、降低成本，实现可持续发展，建立现代企业管理制度作为企业发展的长远目标。绩效管理作为人力资源管理的一个职能，在塑造核心力，加强科学管理，提高竞争力等方面具有重要的意义。然而现实中，尤其是国有企业受传统管理模式的影响，缺乏科学的人力资源战略思想和管理理论作指导，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：对绩效管理认识模糊；绩效考核存在局限性；绩效指标和标准缺乏完整性与科学性；忽视了组织绩效管理的细节；不重视绩效考评的反馈；绩效管理体系存在片面性。

一、企业绩效管理的有效性

国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。绩效一般是指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理（Performancemanagement）是一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。有效的绩效管理应具有这样几个特征：首先，从形式到影响都要遍及企业的各个部门。绩效管理需要的数据必须遍及整个企业，并需各个业务部门协助整合，否则将不能充分反映企业的运营结果。其次，需要整合财务和非财务的主要业绩指标。大多数人衡量一个企业是否成功的标准无外乎企业利润、损益表、资产负债表状况等。而影响这些数据变化的因素则包括新的客户源、客户满意度、盈利能力、供应链的最优化、库存状况、员工销售额、产品信誉度等的波动，这些因素的变化正是企业赢利或亏损的根源所在。第三，具有“适时性”和“预见性”特征。对于企业来说，需要在出现重大商业事件时能及时感知，甚至在这些情况发生前发现问题。这一点正是企业要通过绩效管理应用实现的。第四，应包含整合的分析。信息的价值及其对决策的影响程度，直接取决于企业对这些信息的分析和有效挖掘能力。一个成功的绩效管理系统必须能够从其他应用系统直接抽取相关数据，进行分析。第五，决策支持信息需要与主要决策者的工作流程紧密联系。绩效管理系统为决策者和其它信息使用者提供的信息需要因人而异，具有较强的个性化特色，让他们能运用这些信息对企业绩效做出积极的影响。要实现这一点，需要绩效管理系统在与整个企业的考核保持协调一致的同时，反映不同工作的不同流程。

二、国有企业绩效管理水平的提升

在经济全球化和信息全球化的时代里，国与国之间的竞争，尤其是经济竞争，已达到了白热化的地步。而国与国之间的竞争，主要体现在企业与企业之间的竞争。企业与企业之间的竞争，主要体现在人才的竞争。而人才的竞争，主要体现在管理水平的竞争。绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。因此，要实现国有企业尤其是中央大型国有企业必须实现绩效管理水平的跨越式提升。

1.改革国有企业领导人员的选拔机制和考核机制

这既是国有企业改革的一个难点，也是一个关键点。在这方面，可能会涉及到诸如产权制度、法人治理结构、党管干部与市场化配置甚至是权力分配等复杂问题。但是涉及国有企业的定位则需非常明确，国有企业首先应该是企业、是增强综合国力和维护社会发展的经济实体，其次才是维护社会稳定的实体。因此，国有企业的领导人员不是“官”，而应是“企业家”或“职业经理人”，其选拔标准应以“职业化”、“公开化”和“市场化”为中心，同时结合中国实际情况注重考查其平衡能力，以便选拔出具有中国特色的、务实的和卓越开拓精神的企业家和职业经理人。可以说，选准、选对第一把手是国有企业绩效管理水平实现跨越式提升最为关键的要素。

目前国有企业领导人员的考核过于注重财务指标和经营指标的考核，而且往往是自上而下的方式，带有浓厚的计划色彩和人治色彩，缺乏有效的沟通和反馈。众所周知，财务指标存在严重的滞后性，其数字的真实性也存在一定的质疑性，且具有短期行为特征；经营指标具有短期行为和投机行为特征；自上而下的管理方式，则不利于企业文化建设。因此，国有企业领导人员考核机制的改革重点应该是：一是加强国有企业领导人员中长期激励与约束机制的建立，注重定量指标与定性指标管理，加强管理指标考核；二是注重激励导向，创建和谐的企业文化，改革绩效管理沟通方式。

2.建立科学绩效观和考核制度

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

3.培育中国特色的优秀HR经理人

HR经理人在国有企业绩效管理水平跨越式提升过程中扮演着的一个非常重要的角色，如果说国有企业领导人员是电视剧的制片人，那么HR经理人就应该是电视剧的导演。具体说，HR经理人是领导的高级参谋，是变革的倡导者、推动者和实施者，是变革的协调处理中心和宣传中心。何谓中国特色的优秀HR经理人？笔者认为：中国特色的优秀HR经理人应该具备如下特征：一是通晓中国的国情，善于学习中国传统管理的精髓，善于处理政治关系，有较强的政治敏锐性；二是受过良好的管理教育并且有着丰富的管理实践；三是善于与人沟通，善于分析现状和处理突发性事件，善于控制和管理；四是善于推销管理理念和加强企业内控制度建设。如何培育中国特色的HR经理人？可以说，培育中国特色的HR经理人的方式方法五花八门，仁者见仁，智者见智，各有千秋。但是培育的关注点至少有三方面：一是中国特色，熟悉中国国情，了解中国人心，熟悉中国潜规则；二是心理成熟，经得起打击和考验；三是受过良好的管理教育并且有着丰富的管理实践，善于把国家的大政方针和企业的实际紧密结合起来，以推动企业顺利改革，实现预期目标。

总的说来，国有企业绩效管理水平的提升，不仅是操作程序、操作工具等技术方面的改进，更重要的是观念和认识的转变。可以确切的说，国有企业绩效管理水平的跨越式提升，需要时间，需要等待，需要积蓄，需要妥协，它不可能一气呵成，更不应该生搬硬套。

参考文献：

[1]饶征、孙波，以KP工为核心的绩效管理，中国人民大学出版社，2003.1

[2]周华艳，KPI及中国实践，企业研究报告，長城战略研究所，2004.10

[3]安迪尼利著，李强译，企业绩效评估，中信出版社，2004.

[4]申嫦娥，王晓强，企业绩效评价方法的改进：模糊综合绩效评价法，《自然辩证法通讯》，2003.