论项目经理在交通信息化发展中的作用——以泰州大桥信息化建设为例

秦 洁,施 展

(江苏省新通智能交通科技发展有限公司，江苏 南京 210000)

论项目经理在交通信息化发展中的作用
——以泰州大桥信息化建设为例

秦 洁,施 展

(江苏省新通智能交通科技发展有限公司，江苏 南京 210000)

在高速公路信息化项目中，产品的质量、进度等关键因素是项目成功的保障，同时也给项目经理在日常的工作中对项目的整体控制难度加大。2012年泰州大桥建成通车以来，泰州大桥管理公司经历了两年多的运营维护，产生了大量的文件和档案，这些纸质的材料给后期的查阅维护人员带来了很多的不便。为此，开发出一套方便快捷，易于维护的信息化系统是当务之急。现对项目经理在信息化系统的工作现状和重要性，进行了阐述，并通过对日常工作的改进提出相应的建议。

信息化建设；项目经理；职责

1 引 言

自1988年建成第一个高速公路通车以来，截止到2012年底，我国的高速公路已经建成全长9.7万km，超越了美国的8.9万km，成为世界上高速公路里程最多的国家。2012年建成的泰州长江大桥是高速公路史上的又一个里程碑，它全长62.08 km，连接着北京至上海、上海至西安、上海至成都三条重要要塞，是江苏省高速公路网“五纵九横五联”的重要组成部分，是国家《长江三角洲地区现代化公路水路交通规划纲要》中的重点项目之一，也是江苏省规划建设的11座公路过江通道之一。江苏省泰州大桥有限公司是泰州大桥的营运公司，自从成立以来，公司一直采用内部办公纸质化，长时间的纸质办公，造成了公司积累了大量的公文，对查找和管理带来了极大的难度，因此亟待需要有一个网上办公环境，可以将公文等归类，实现内部流转高速化，随时随地办公的特点。

随着信息技术的不断普及，信息化办公系统在拥有了相应时间短，工作效率高，方便管理和维护简单的特点，已经成为当前企业功能工作的首选。泰州大桥信息化系统具有开发周期短，易于扩展，成本低等优点，是泰州大桥公司的一次新的变革。它将内部收发邮件，查阅公文，公司公告信息，内部部门交流活动变得方便，同时手机APP的开发应用，也方便异地办公，随时随地，简洁的操作界面，安全稳定的网络环境，是信息化系统受到欢迎的重要原因。

项目经理的工作是泰州大桥信息化系统的成功保障之一。为了能够提高信息化系统的建设效率，提高建设质量，保障建设安全，项目经理有必要对泰州大桥信息化系统有深入细致的分析。美国交通部发表了一篇文章，分析了智能交通体系中如何建立高质量的管理系统，文章分析认为影响一个项目成功的关键因素有许多种，比如是否采用高质量的设计评估方案，如何应对过程中的风险以及在实施过程中的不确定因素等。在互联网科技突飞猛进的时代下，多样性，高效性方面是信息化系统具备的要求，项目经理在日常的工作中，需要着重关心以下三个方面：(1)充分理解项目的需要，深入学习调研资料，从客户的实际角度考虑，理解客户的需求，引导客户了解需求的实现；(2)明确变更对项目范围、成本、时间的影响，变更的流程等；(3)项目经理从经验教训库中，吸收项目的教训，防微杜渐。本文结合了实际的信息化系统的工作经验和以往的信息化系统项目的研究成果，在工作的基础上提出了改进，并为未来的信息化项目中项目经理的工作开展，提供相应的帮助。

2 项目经理的职责

2.1 启动阶段的职责

良好的开端是成功的一半，启动阶段是项目的开始阶段，启动大会的正式召开，标志着项目正式启动了。一个项目在后期是否能顺利进行，与启动阶段工作是否开展的深入是密切相关的。图1中是美国交通部队项目中所需的错误与花费随着时间的推移而变化的研究。从中我们可以清楚的认识到，修改成本是随着时间的变化而增长的，这就告诉我们项目经理，在项目的开始阶段，越能够及时的发现存在的问题的，就减少了项目的储备资金和应急资金的使用，为项目创造了更高的价值。

图1 各阶段修改错误的开销

项目经理在启动阶段，是一个项目的核心领军性人物。项目经理需要明确项目的总体需求，召开启动大会，与业主，团队一起商量制定项目的项目章程。同时，对于项目中的隐性需要的变化，也需要有敏锐的洞察力，例如业主在办公系统中使用的公文流程，是否是固定一致的，还是可以灵活多变的。对于此类的问题，就需要向业主询问清楚，取得业主的认可。

同时，项目章程中还包括了项目的总体里程碑，项目必须满足的产品需求，总体计划，验收标准，可交付成果，开发工具，运行的平台，采用的算法等，都需要与业主交流，并得到业主方的同意。然后在启动阶段，将业主的意见在进行反馈。在启动阶段，经常用的方法有，干系人分析方法，SWOT分析技术等，通过这些方法，可以迅速的帮助项目经理在项目中，分析出项目的关键因素，关键路径，优势和劣势，从而扬长避短，在规定的时间可以高效圆满的完成项目。

采用干系人分析方法，是指在项目开始阶段，识别项目的干系人，通过发掘干系人对项目的兴趣，影响力等进行分析，理解关键干系人在项目中的需要，期望，从而提高项目成功的可能性。常见的干系人分析方法有：权利/利益方格；权利/影响方格;影响/作用方格；凸显模型四个方法。权利/利益方格主要考虑了干系人对项目结果的关系程度;权利/影响方格侧重在干系人对项目的参与程度；影响/作用方格是着重考虑了干系人的参与程度和对改变项目计划或者执行能力的作用的影响。针对在不同的项目中，会考虑使用不同的影响方格，综合考了在泰州大桥信息化系统中干系人的影响，分析各种因素及对项目的影响，最后决定采用了权利/利益方格的方法来识别干系人，具体的展示如图2所示。

图2 权利/利益方格

另外一种方法是SWORT分析技术，是一种“知己知彼”的方法，用来确定企业自身的竞争优势，劣势，机会和机遇的一种分析方法，在本系统中，使用该方法，可以清楚的客观分析项目的机遇，优势和存在的风险，更好的将项目进行到底。

图3 SWORT分析方法

2.2 规划阶段职责

项目正式启动后，下一步是规划项目的阶段。此阶段中，项目经理已经明确了项目的总体要求，可以采用原型法将整体的信息化系统的整体结构，界面的整体风格与业主进行确认。同时编写出详细设计方案，对文档中的里程碑，估计活动资源，估算消耗的成本，持续时间，人员安排，资金等情况都要有详细的把握。

项目经理在此阶段中，可采用流程图构造出WBS(创建工作分解结构)模型，将可交付成功变成一个个更小的，利于理解和管理的组成部分。项目经理还要识别出潜在的可能的风险，对于风险的应对，要有轻重之分，实施风险定性分析，风险定量分析，规划实施采购过程。并将信息都记录到组织过程资产中，供以后的项目参照借鉴。

图4 WBS模型创建

信息系统的规划阶段与一般的工程项目不同，在此阶段，项目经理需要了解所有准备工作的情况，包括了设备、人员、环境等等。首先设备的选择包括了服务器、路由器、交换机等大量信息化网络设备的选择，每台设备不同的型号，不同的参数设置，使用环境等，如何规划等，都是需要考虑的。因此与一般的项目比较，信息化项目的设备选择需要考虑更多的因素：如路由器交换机设备的性能、服务器的运行环境、内外网的设置、设备的保修时间、设备的容量、国产或者国际品牌及售后服务等，在考虑的时候需要综合考虑。机房的布置也是一项重要的环节，好的机房网络安装和布置，有利于维护人员的正常使用和维护，同时也给业主留下了好的印象。

以泰州大桥信息系统建设为例子，项目通过了整合了客户端，手机端等多种平台与一体，形成了综合、一体的办公网络环境，达到了智能化项目的信息随时处理。项目涉及到了手机端应用，网页端登陆开发，软硬件集成，网络安全等多方面的内容。如何能够将众多因素融为一体，也是对项目经理的一项考验。面对内容的多样化，就需要项目经理具备过硬的专业知识和丰富的经验，软件集合，数据库，机电，网络通信，安全，合同管理等的多专业人才，才能有效的开展工作，这种工作模式可以借鉴到以后的项目中来。

同时，信息化项目与一般项目的另一个区别是环境的可变换性。信息化项目的环境，不仅仅是指的办公室网络环境，也包括了系统的开发环境，系统的测试环境，系统的数据库环境，架构等内容。针对不同的环境，项目经理需要制定出不同的方案，通过专家判断，会议等有效的方法，选择最适合项目的方法，这更是可以为以后的信息化项目建设带来成功的经验。因此，作为团队的每个成员，都需要尽可能的扩充知识面，尤其是信息化高速发展的实施专业的领域知识。

2.3 执行阶段职责

执行阶段是项目经理的重要工作，在此阶段中，如何高效的完成项目成功，将理论变成实践，不断摸索。在项目实施项目的过程中，会遇到各种风险，将问题列举如下。

(1)系统软件的兼容性问题。这个问题是在很多软件项目的实施过程中老生常谈的话题。需要用户在自己的客户端浏览器中，使用相兼容的浏览器，需要用户去配置浏览器的设置，方可得到解决。

(2)系统运行过程中，随着时间的推移，硬盘中存储的内容越来越多，硬盘的可用容量也会越来越少，系统的运行时间也会越来越慢。在做前期规划中，未能够足够考虑到数据的存储容量，在后勤的实施过程中，容易出现此类型的错误，可通过迁移和购买硬件产品得以补充；对于系统的运行越来越慢，需要开发人员及时优化相应的代码，并且及时进行数据的备份和迁移工作。

(3)开发过程中，需求的变化所带来的开发人员对需求的理解程度不同。软件产品的生命周期是一个不断变化的过程，这个过程中，由于不同的模块分给不同的开发人员，在开发的过程中，每个人对需求的理解不同，模块的实现方式不同，采用的算法也不相同，在界面中体现在每个页面的相应时间长短不一。因此，针对这种问题，项目经理需要在开发的过程中，规划好每个模块的试用方法和多种方法的测试性能，选择最优的方法进行开发。

(4)由于信息化系统的不断进步，在过程中由于新技术技能的变化，带来的人员变化问题，也是需要考虑的。

为了能够高效及时的解决在实施过程中出现的问题，在软件开发的过程中，使用迭代的生命周期方法。迭代生命周期的方法是在整个生命周期中，针对项目复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足。

其他几种生命周期的方法，例如瀑布型生命周期的方法，适合项目比较大且较为成熟的项目产品；而适应型生命周期的方法，可用于项目的需求和范围难以确定，但是项目完成时间和总资源固定，对于项目实施过程中干系人的需求变更次数多，导致用户的产品需要经过多次的修改，不断的完善才能满足最终的要求。针对三种生命周期的方法，最终决定选择迭代生命周期的方法。

在泰州大桥信息化系统的项目中，实施过程中，由于每个子模块需要做单独的调研，对于人力资源，综合部的需求又各部相同，软件模块内部存在了高度的耦合，因此在软件设计，软件开发，测试阶段，每个阶段都采用迭代开发的方法，每完成一个子模块，单元测试，集成测试进行评估，从而尽可能的讲每种情况都考虑到系统中，减少了后期修改的成功。

虽然在开发过程中，会增加软件项目的实施成本，增加开发人员的工作量，但是此方法可以方便快捷的在每个模块都得到确认的情况下，开展下一轮的实施，降低了整个系统后面开发的难度。在过程中，项目经理需要整体把握项目的总体进度，分阶段完成子功能模块的功能，对整体的编码风格，开发系统等，都需要做统一的规范；将过程中产生的问题及时记录，针对例会中变更的提出进行确认。

由于软件项目的特殊性，区别于其他的一般工程项目，软件项目的交付阶段前，需要准备几个月的试运行时间。试运行过程中，出现的各种问题，项目经理仍然需要做好相应的变更，针对比较重大的改变，需要记录到经验教训库中。

此外，项目经理需要及时的将项目实施的整体进度，在项目管理系统中及时上传依据。项目经理在日常的管理项目中，需要使用相应的软件才进行项目的控制，可以采用基于SaaS模式的北森tita的软件系统，它是国内第一个企业级工作计划管理平台，运用PDCA质量管理理论部署企业工作计划，通过SMART法则打造目标项目管控。用户可以很轻松的创建一个项目，审核过后添加多个部门多人进行任务协作，有任何项目进展可以随时发布沟通，手机、电脑、邮件多终端同步提醒。项目经理可以通过项目甘特图模式查看每日项目进程，通过项目统计功能了解到所有成员的任务完成率以及得分综合，从而分析出每位成员对项目的贡献度，适当做好激励措施。作为轻量级项目管理工具，它体验便捷，可以做到全员使用、上手简单，项目过程清晰可见，数据统计自动化，并且做到项目成员考核一目了然，这些都可以很方便的在电脑及手机上操作，就是这么简单。长期使用可以帮助企业规范员工工作习惯，促进项目进展沟通，提升团队整体执行力。

2.5 验收收尾阶段职责

收尾阶段，是软件项目实施的又一个里程碑。收尾阶段中，项目经理需要准备好项目验收的各种文档，包括了用户手册，测试文档和相关的合同中规定的文档。测试是验收的主要手段之一，常见的测试有白盒测试，黑盒测试等。在黑盒通过将系统的软件功能，硬件设备，外场设备，网络布线等综合起来，进行信息系统的各种组装测试和确认测试。系统测试是针对了每个模块的功能进行系统的测试，目的是查看每个模块是否符合需求文档的要求，并且找出与需求文档不符合的地方，从而继续完善系统。当每个模块的测试都能按照要求完成后，测试人员还要将整个系统的功能进行测试，测试相应模块之间的衔接程度，是否是高内聚，低耦合的系统。白盒测试在系统中，要求开发测试人员，通过写代码的方式，将系统的功能重新测试而不是使用用户界面，从而判断系统的功能是否与需求文档符合。同时，每位测试人员，都要提交功能的相应的测试计划，测试用例和缺陷报告及跟踪等文档。

验收阶段，在软件产品中，通常还会采用的验收方式是：第三方测试。第三方测试是来自非本公司的测试人员，对于系统的使用是第一次，在测试的过程中，对需求的理解不同，提车的测试问题也不相同。作为项目经理，需要能正确沟通和把握进度，对系统的功能进行讨论，对于测试的方案，流程，范围等需要进一步明确划分，在此基础上出现的问题需要开发人员进行修改，未及时修改的，需要提出未修改的原因，以及放入经验教训库中，供未来项目使用。

当第三方测试完成测试，开发人员进行修改，并得到确认后。项目可以交给业主进行试运行，在试运行3个月内，业主提出的优化方案，项目经理需要及时修改完善系统。待系统最终试运行完成后，项目经理需要提交项目的所有文档资料，分析整个项目工作与规划是否吻合，分析偏差的原因等，评测各子系统模块的运行情况，并提交相应的报告。

3 总 结

随着信息化知识的不断普及，信息化项目在越来越多的部门得到了使用，同时新技术的提高，也对项目经理在软件开发的水平上，进行了一系列的挑战。项目经理需要结合对时代的要求，针对项目的复杂多变性，选择不同的工具，流程，方法，算法，尤其对于定制要求高的软件项目，开发流程、算法的复杂程度不同，需要的专业知识也不相同，需要不断的提高自己的专业水平，成为一名可以独当一面的专业复合型项目经理，以达到在不同的专业领域都能以最优的工作效率，最低的成本完成规定的项目。

[1] 刘敬民.高速公路管理及经济效益分析[J].中国经贸，2013，(6)：39.

[2] 李永强，郭群峰.泰州桥分离式主线收费平衡问题的研究与解决[J].中国交通信息化，2012.

[3] 郭于丹.万国软件公司企业竞争力提升分析[D].中南大学硕士论文，2010.

On the role of project manager in the development of traffic information ——Taking Taizhou bridge as an example

QIN Jie,SHI Zhan

(Jiangsu New Intelligent Transportation Technology Development Co., Ltd.Jiangsu Province,210000)

In the highway information project, the quality of the product, schedule and other key factors is the guarantee of the success of the project, but also to the project manager in the daily work of the overall control of the project to increase the difficulty. Since the 2012 Taizhou Bridge opened to traffic, Taizhou Bridge management company experienced more than two years of operation and maintenance, resulting in a large number of documents and archives, the paper materials to later access maintenance personnel brought a lot of inconvenience. To this end, the development of a convenient and quick, easy to maintain the information system is a priority. This paper describes the status and importance of the project manager in the information system, and puts forward some suggestions for the improvement of the daily work.

information construction；project manager；responsibility

2016-11-09

U

C

1008-3383(2017)02-0161-04