医院成本管控存在的问题及解决对策探析

冯慧

【摘 要】本文以成本管理的理论内涵为切入点，客观分析了医院成本管控实践中的常见问题，并提出了改善现状和优化管控效能的工作思路，以期为提高医院成本管控水平，实现长足发展提供有益参考。

【关键词】医院；成本管控；现状；思路

一、成本管理内涵概述

成本管理即是通过制定一系列的发展战略和实施策略，来控制产品或服务的生产成本，最大限度减少输出资源成本的消耗，以帮助单位获得更大的经济利益。根据成本的特征划分，主要有固有成本、变动成本、混合成本三类。其中，固有成本指的是单位内部较长一段时间内不会受生产、经营等业务活动影响的成本类型；变动成本主要指根据经营业务的不断变动而形成的成本，会随着业務量的增加而增加，减少而减少；而混合成本则是指因经营业务量的不断变动而变动的成本类型，但这种变化趋势与业务量并不存在实质上的、明显的数学正相关关系。

二、医院成本管控中的常见问题

1.缺乏相关机制约束。现实中，仍有部分医院在内部制度的设置和应用方面，仍存在管理制度不规范、缺乏可操作性等问题，进而难以对医院各科室、部门及相关员工形成有效的约束力。比如，对于成本管理制度的制定，主要以医院管理者主观喜好而定，安排“便宜行事”，并没有完全、真实地反映出实际成本。其次，部分医院还存在成本管控措施流于形式的问题，一方面由于各科室之间缺乏有效沟通和配合，导致成本管控措施无法得到切实执行；另一方面由于成本管控制度与医院内部其他管理制度缺乏紧密联系，甚至存在冲突规定，导致整体管控体系无法发挥应有职能作用。

2.成本管控意识不足。即便成本管控制度的有效性已得到实践证实，但仍有部分医院在财务管理方面存在不同程度的认知偏差，思维狭隘，认为成本管理仅限于降低生产成本，减少原料消耗等方面，进行成本管理就意味着要“偷工减料”，极大程度压缩成本支出。从而在实践操作中，没有将医院运营整体能耗纳入成本计算，导致未能有针对性地制定成本管控制度，如此一来，也就无法按照既有制度执行相应的管控措施，而这些对于成本管控的错误认知将给医院运营带来一系列风险，不仅将弱化对医院职工的约束力，造成医疗服务质量和服务水平的下降，还将导致各科室分化严重，缺乏紧密配合，无法形成凝聚力，最终将影响医院长期发展。

三、提高医院成本管控效能的可行措施

1.树立全员参与管理意识。概括地说，成本管理并非某个科室或职工的责任，而是一个需要整体参与、全员行动的工作。因此，提高医院成本管控效能的先决条件，即要从思想理念上转变认知，号召医院全体职工参与，强化职工对成本管理政策的执行力度。具体地说，可通过加强医院文化建设，以增强职工的团队意识和归属感，强化医院与职工个人之间的联系，促使职工自发地协助、配合医院成本管理工作的开展；其次，可通过赋予职工进行成本管理的机会和权利，鼓励职工针对自身岗位、工作内容提出降低医院成本的实际办法等，并给予物质奖励、荣誉奖励，以此提高职工参与成本管控的积极性。

2.完善医院成本管理机制。完善成本管理机制主要围绕成本核算、成本预测两个方面入手。首先，对于医院成本核算的优化，重点在于提高医院会计工作人员的工作能力，促其严格按照相关准则进行核算监管，以减少或杜绝人为故意或无意造成的成本数额扩大或缩小。比如，可进行集中培训，实行“优胜劣汰制”，择优选择人才进行成本核算工作；或是设立相应追责机制，以规范成本管控秩序。其次，对于成本预测的优化，重点在于充分了解医院运作方式，尤其对成本损耗较多的科室或环节，可采用专人负责制，促其对可能的成本损耗作出科学预测，并反复核对和优化，再通过各科室间成本预测比对，制定科学的医院整体成本预测，并以此针对性地采取相应措施，降低成本。

3.加强成本管理监督控制。实践中，工作中的任何细节都可能会影响到医院在行业内的信誉和竞争力。因此，加强成本管理监督控制，有助于规范职工岗位职责和行为态度，是保障成本管理工作细致化、高效化的有力手段。具体地说，成本管理监督即包括对成本核算、成本预测等过程的全面监督，而这种监督活动通常是在各科室内部开展，这就要求成本管控监督必须注意内部职工的理解和接受程度，制定科学合理的工作计划，给予监管措施一定宽限期，以避免职工产生畏难情绪而放弃关键环节的工作。其次，还可通过成立成本管控监督小组，定期检查、上报实际状况，特别是针对医院高值耗材的管理、检验试剂等用量较大的成本管控，以便于及时掌握医院成本管理现状，准确作出调整策略。

四、结语

综上，在现代医疗服务理念指导下，加强医院成本管理与控制已是医院实现持续发展的必然趋势。因此，医院各科室及相关职工应积极响应国家对于医疗体系改革相关政策的号召，将最新的管理理念和新医改要求融合在一起，推动医院成本管理走向秩序化、科学化，不断提升成本控制效率，共同促进医院核心竞争力的提升。

参考文献：

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