驻外员工管理的新视角——工作生活平衡

陈扬龙

驻外员工管理的新视角
——工作生活平衡

陈扬龙

“一带一路”新战略背景下，我国“走出去”企业和驻外员工的数量都不断增加，驻外员工的管理问题也日渐凸显。本文选取工作生活平衡的新视角，在总结驻外员工的工作生活平衡现状之后，从工作政策、休假及回国政策、员工支持政策三个方面提出工作生活平衡计划。

驻外员工 工作生活平衡 工作生活平衡计划

一、引言

驻外员工（Expatriates），是指由国内企业聘请并派驻到境外工作的员工。随着我国“一带一路”战略的推进，越来越多的企业选择“走出去”，驻外员工的数量也不断增加。根据商务部最新统计，2016年1～10月，我国企业在“一带一路”相关的61个国家新签对外承包工程合同额为843.9亿美元，同比增长30.7%。然而驻外员工的“高离职率”和“低效率”、“难管理”却是不争的事实。因此，加强对驻外员工的人力资源管理，尤其是工作生活平衡，变得格外重要。

二、驻外员工工作生活现状

工作生活平衡是“个体在工作和生活中的需求达到了等量的均衡状态”（Duxbury&Higgins，2003），员工通过寻求工作和生活的平衡点，从而实现个体的总体满足感。据不完全统计，至少半数驻外员工离职的原因是无法实现工作生活平衡。驻外员工有别于国内普通员工，因空间距离、时差因素，他们不仅有开拓市场、业绩指标等工作本身的压力，大部分也面临着背井离乡、语言差异、文化冲突、人身安全等生活方面的新挑战，他们所扮演的“工作者”和“家庭照顾者”两个角色之间的矛盾尤为突出。

驻外员工工作生活平衡现状主要有如下几个特点：

（一）工作条件艰苦，工作压力大

目前我国“走出去”企业多集中在非洲、中亚等经济欠发达的国家和地区，普遍来说工作条件较国内艰苦。主要表现在：第一，治安问题突出，有些国家恐怖袭击较多、政局动荡不安、治安状况不佳；第二，气候恶劣，有些地区温差大、湿度大，或高温干旱、用水困难；第三，传染病高发，例如非洲国家，疟疾、登革热、伤寒等疾病常威胁驻外员工的身体健康；第四，驻地偏远，例如远离主要城市、生活物资匮乏、补给困难等。此外，驻外员工的日工作时间往往长于国内普通员工，工作强度超负荷，工作压力较大，存在较多的心理健康问题。例如，为避开雨季、超赶工期，施工行业的驻外员工平均每天工作时间多在10个小时以上，这种透支不仅造成身体不适等亚健康状态，还会引起情绪低落、思维缓慢迟钝。

（二）生活枯燥单调，家庭压力大

受治安因素影响，许多企业会引导或要求驻外员工尽量减少不必要的外出；加之不可避免的语言障碍、文化和宗教差异等，这些因素都使得驻外员工难以融入当地生活，只能重复宿舍、办公室、食堂三点一线的单一生活。很多驻外企业缺乏网络、电视、体育运动等娱乐消遣设施，驻外员工的生活枯燥乏味，缺乏多样性和丰富性。此外，驻外员工家庭压力普遍较大。其中，驻外青年员工因常年在外，社交圈子有限，婚恋问题突出；而对于驻外已婚员工，因无法兼顾子女教育成长、夫妻感情维系及老人赡养等多方面，来自家人的抱怨和压力也不断增加。

（三）工作生活缺乏区分度，难以平衡工作生活

实证研究表明，中国员工的总体工作生活平衡状况不容乐观（张雯&Linda Duxbury&李立，2006），高达65%的员工认为自己工作生活失衡（林卫明，2007），这种失衡现象在驻外员工身上更为突出。驻外员工往往“以企业为家”，衣食住行多由企业安排，下班后的单一生活多局限于和工作同事之间，很难满足个人闲暇的要求，生活成了工作的延续，工作和生活缺乏区分度。

工作和生活区分度的缺失，也导致驻外员工工作生活矛盾的复杂化。例如，工作中的矛盾和情绪可能会带到生活中，造成人际关系紧张，又进一步影响到工作氛围；而诸如不同生活习惯等生活冲突也会影响到工作。工作生活的相互作用是把双刃剑，二者矛盾的恶性循环因工作生活缺乏区分度而激化。这种情况下，驻外员工更难以平衡工作生活。

三、驻外员工工作生活平衡计划

目前，很多外国企业在国内的分支机构，如宝洁（中国）、微软（中国）、摩托罗拉（中国）等都在人力资源管理的过程中引进“工作生活平衡计划（Work-Life balance program）”，希望可以帮助员工平衡工作和生活，达到更满意的状态。相比之下，长期受传统文化尤其是儒家文化的熏陶，我国员工普遍具有较高的“集体主义”、“工作优先”、对压力更具忍耐性，我国本土企业（包括“走出去”的驻外企业）对于工作生活平衡的重要性仍缺乏感知。关注工作生活平衡，并倡导工作生活平衡理念，对驻外企业管理者尤为重要。驻外企业管理者不仅是工作平衡计划的受益对象，也是工作平衡计划的规划执行者。工作平衡计划只要被提升到人力资源管理的战略层面，得到企业管理者重视，并融入企业文化，才能真正发挥平衡工作与生活的作用。

驻外员工工作生活平衡计划，除了改善最基本的生产生活环境，解决最低层次的物质需要，还需从以下三个方面着手：

（一）工作政策

加快员工属地化进程。通过增加当地雇员的比例，尤其是在核心岗位的比例，借助当地雇员的骨干作用来弥补驻外母公司国际化人才的不足，缩短驻外员工的外派期限，尽可能减少驻外员工的派出，从根本上解决驻外员工工作生活平衡的难题。

优化职业发展通道。例如调整驻外组织架构，设立区域事业部。区域事业部的设立有助于工作交流和工作轮换，对驻外员工而言，在某个项目、国家或者地区工作若干年后，可以晋升到区域事业部的管理岗位，拓展了职业发展和晋升的通道，避免了挤破脑袋回国工作的独木桥。

优化薪酬福利制度。基于外部竞争性和内部公平性，建立科学合理的薪酬体系，不仅要考虑驻外员工与同行业驻外员工、当地雇员之间的薪酬水平，还要平衡驻外员工和国内员工之间的薪酬差异。同时，增加福利的多样性，例如健全驻外员工医疗保险制度，可采取“国内基本职工医疗保险+境外人身意外险+当地的医疗保险”，确保保险全覆盖。

（二）休假及回国政策

建立合理的考勤及休假制度。在考勤管理上灵活安排，例如以完成工作任务为导向，而非固定工时。在节假日管理上，保留中秋、春节等我国传统节日的假期，并增加复活节、圣诞节、当地国庆日等当地节日的假期：一方面，弥补了驻外员工不能和家人共度佳节的遗憾；另一方面，也使得他们能进一步融入当地生活，感受当地人文。在回国休假管理上，实行年休假或半年假或季度假制度，可以结合驻外工龄设置休假天数，对驻外工龄长的员工实行政策倾斜；对于因工作原因无法休假的驻外员工，可实行相应数额奖励或安排家属探亲。

加强驻外员工的归国管理。首先，加强归国后的工作预期管理。例如，在外派之前对驻外员工制定完整职业生涯规划，约定驻外任职要求和相应服务年限，有助于驻外员工对归国后岗位和待遇的合理预期；外派结束前，境内外人力资源部门可征询驻外员工本人意见，提前沟通安排适合的归国岗位。其次，建立员工轮岗制度。境内外岗位需求信息及时在公司内部发布，岗位空缺情况下优先考虑内部调动，不仅促进境内外员工岗位之间的轮换和工作交流，也为驻外员工归国增加了自主性和选择性。

（三）员工支持政策

驻外企业管理者可以根据驻外员工的类型，有针对性地提供各类工作生活支持。例如，“事业型”的驻外员工，多为刚加入公司的年轻员工，渴望事业成功，对于领导同事的工作认可、个人职业发展及个人价值实现具有较高期望，这类驻外员工需要更多的工作帮助和人际交往的支持；而对于“经济型”的驻外员工，常迫于国内生活压力或经济压力而选择驻外，希望“按劳所得、多劳多得、更多报酬”，这类员工追求稳定的收入和适当的物质经济支持。

实施员工帮助计划，为驻外员工解决后顾之忧。建立驻外员工家属的长效关爱机制。例如建立海外家属台账，对海外家属进行定期联谊或走访慰问；借助微信或者QQ群建立海外家属沟通的双向平台，一方面家属可以获悉企业驻外动态和新闻，另一方面企业可以了解家属工作生活困难，对婚丧嫁娶等给予帮助。针对驻外年轻员工普遍存在的婚恋问题，可以充分发挥企业工会“红娘”作用，为适婚青年牵线搭桥；针对家属看病难和子女上学难等问题，提供必要的指导、协商和帮助，为驻外员工分担部分责任。

四、结语

驻外员工的管理，尤其是工作生活平衡，从来都是“走出去”企业人力资源管理上的难点和重点。驻外企业在关注经营效益的同时，应当加强驻外员工管理，实施推进员工工作生活平衡计划，保证作为企业核心竞争力的驻外员工队伍的稳定和成长，从而更好地实现海外投资和经营。

（作者单位：中国武夷国际事业部）

[1]Duxbury L E,Higgins C A,Coghill D.Voices of Canadians:Seeking work-life balance.Ottawa,ON:Human Resources Development Canada,Labour Program，2003.

[2]张雯，Linda Duxbury，李立.中国员工“工作——生活平衡”的理论框架[J].现代管理科学，2006（5）:12-15.

[3]林卫民．帮员工实现工作和生活的平衡［J］．人力资源，2007（5）:34．

[4]袁凌，林菲．工作生活平衡计划的构成及其实施策略［J］．企业管理，2008（20）:176．

[5]马丽，徐枞巍.人力资源管理的新视角——工作生活平衡［J］．企业经济，2010（6）:66-68．