企业集团实施成本对标管理的难点与应对

李风平

摘要：本文全面阐述了企业集团实施成本对标管理面临的难点问题，以及实施成本对标管理的目标和原则，并进一步提出了实施成本对标管理的对策建议，助推企业实现成本管理的科学化、精细化，长期保持竞争优势。

关键词：企业集团 成本 对标管理 难点

对标管理，即通过对照企业内外的最佳管理理念与实践，持续解析、查找与标杆企业的差异和差距，在立标—达标—创标的过程中不断改进、追求卓越，从而达到降低成本、提高效益、塑造成本竞争力、促进企业战略实现的目标。该方法由美国施乐公司于1979年首创，后于20世纪90年代引入中国，在我国部分企业得到运用并发挥了积极作用，但多数企业的对标工作仍处于探索起步阶段。随着我国宏观经济发展全面步入新常态，中长期L型走势凸显，面对快速变化、复杂严峻的外部政策和市场环境，企业盈利空间受到挤压，越来越多的企业开始注重深挖内部潜力，加强精益管理，向管理要效益，有必要大力推广和深化运用成本对标管理方法。

一、企业集团实施成本对标管理的难点

大型企业集团往往“家大业大”，其实施成本对标管理的效果特别是经济效益成果自然比中小企业更为显著。但同时，由于成本对标涉及企业生产经营管理的全过程、全方位，集团化企业实施成本对标管理往往是一项更为复杂、系统、漫长的庞大工程。相对于单一的中小型企业，企业集团实施成本对标管理主要面临以下难点。

（1）业务领域广，各业务板块经营特点各异。企业集团特别是多元化经营的企业，跨行业、跨产品经营扩张带来的必然结果是业务规模大、领域广、链条长，这些行业之间设备配置、工艺流程、技术要求或经营模式各不相同，甚至在同一业务板块内也存在机器类型等的不同，这意味着企业集团实施成本对标存在诸多不可比因素，成员单位往往以“不可比”作为抵制对标的主要理由。基于该角度，纵向一体化的企业集团，由于所涉及业务领域较多且各领域之间同质性较差，实施对标管理的难度较横向一体化企业更大。

（2）所属单位多，管理模式不能有效复制。企业集团是由多个法人单位组成的企业群体，实行统一领导、分层管理的制度，各成员企业保持相对独立的地位。在这种组织制度下，尽管集团总部有统一的管理制度，但因信息汇报链条长，缺乏常态化的执行监督与检查，各成员单位制度贯彻执行不达情况较多。这反映在企业管理的方方面面，比如同一经济事项的会计核算政策不同，同一资产的进销存管理流程不同。

（3）归口管理机制形同虚设，协同难度大。企业集团多数已经或正在实施全面预算管理，对成本费用实行专业部门归口管理，使集团总部各职能部门成为成本对标工作中的重要环节。如对各职能部门缺乏有效的激励和考核机制，集团高层意志未能传递至职能部门层面，牵头部门与职能部门的管理动机和理念不一致，协同推进难度较大，成本对标成效将大打折扣。

（4）本位主义博弈，先进管理经验获取困难。成本对标的最终结果是设定标杆值，并要求在一定期限内达标，总部的强制命令与成员单位的法人治理要求不尽匹配，多数成员单位出于本位主义考虑，惯于与集团总部进行“猫捉老鼠”的博弈游戏，对本单位相对先进管理经验的总结上达有所保留，以获取较为有利的对标考核值，不利于其他成员单位追赶先进、取长补短。

（5）缺乏国际、国内同行业企业生产经营具体数据。我国尚没有建立统一的行业对标数据库，目前国内成本对标更多是企业内部对标，竞争对手的对标数据只能依赖上市公司按照规定对外披露的信息，具体到生产经营的诸多细节信息难以获取，导致成本对标更多停留在指标结果对标，无法深入渗透进企业生产经营各个细节。

二、企业集团实施成本对标管理的目标和原则

众所周知，成本对标的作用结果是降低成本、提高效益，但该目标偏短期化，容易引发简单“一刀切”粗暴降低成本的短视行为。因此，在实施成本对标过程中，更应强调提升管理才是实施成本对标管理的最终目标。成本费用的发生首先是为了满足安全生产和业务发展需要，如果单纯为了压降成本而实施对标，往往会招致集团下属企业的抵触和不满，是不健康、非可持续的目标导向。通过成本对标，获取并固化国际、国内同行业卓越的管理案例和标准，建立涵盖企业生产经营全员、全过程、全方位的对标管理体系，实现成本管理的科学化、精细化，才是企业长期保持竞争优势、成为国内国际一流企业的关键。

在这一目标指导下，企业集团实施成本对标应遵循公正可比、突出重点、相关可控、便于操作、动态优化等主要原则。

（1）公正可比。对标标准的确定应一视同仁，同一板块、同一地区的同一事项应当采用相同的标准，将不同板块、单位、地区之间的不可比因素予以消除。

（2）相关可控。对标成本对象应是各考核对象所能控制、通过自身努力能够带来正向影响的指标，客观不可控成本不宜进行对标，如内部转移定价的控制权多在集团总部，在实施对标时应予以剔除。

（3）突出重点。对标成本应涵盖各企业的主要经营管理领域，优先选择与各业务板块核心业务最相关、急需加强的业务工作开展定额管理；对发生频率较高、开支金额较大的支出项目要加大管控力度。

三、企业集团实施成本对标管理的对策建议

（一）把握一个思路：板块内部对标，适时延伸至外部

企业集团涉及业务板块众多，各业务板块之间主营业务、生产工艺流程或截然不同，甚至彼此之间形成一定的技术壁垒，而板块内部则同质性较高。因此，对于与生产活动相关的可控成本，在企業成本占比尤大，应先进行板块内对标；对于管理活动相关的成本，也应先谋求板块内部的对标，先缩小板块内差距再逐步与其他板块之间缩小差距，从而实现在整个集团范围内开展对标。此外，“满足消费者不如关注对手”，在内部对标的基础上与外部同行业竞争对手开展对标是提高企业成本在市场竞争力的必然选择，待集团内、板块内对标相对成熟后应积极将对标对象延伸至集团外竞争对手企业，开展竞争性对标。

（二）夯实一个基础：建立对标数据库

成本对标的本质是数据对标，立标、达标、创标的过程均以数据说话。因此，企业集团实施成本对标，必须建立两个数据库。一是内部对标数据库，涵盖集团内各板块单位各项成本费用历史实际值、设计值、板块内标杆值、对标执行值等，至少应按月统计记录。二是企业应逐步通过民间交流、高层对话、实地调研等途径收集同行业其他竞争对手数据，建立外部对标数据库。当然，现实中同业竞争关系下对手的成本数据很难获取，从提高国民经济水平、激发企业活力的角度，适时推动建设国家层面的对标数据库很有必要。

进入数据库的数据必须达到真实、可靠的质量要求，这是对标管理的基础。但如上所述，企业集团内各成员单位的离心力较大，预提分摊、折旧摊销等核算方式不一致的情况较多，使企业集团开展对标初期常常难以下手。为保证对标数据库质量，必须建立统一的会计核算政策，定期进行会计信息质量检查和培训，夯实企业会计核算基础；但尽管如此，分散式的传统财务管控模式仍无法避免人为判断导致的差异，因此如果集团企业已经建立财务共享中心，应尽早将对标业务板块纳入共享管理，提高会计信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一个关键：以量化树“标杆”

如上所述，成本对标的终极目标是促进管理提升。但面对企业大大小小、名目繁多的成本费用项目，如何评价得出相对先进的单位和做法，终究必须加以量化。“能量化的才是能衡量的，能衡量的才是能管理的。”集团企业可通过标准化、定额化、指标化来逐步实现管理量化。

（1）运用已有标准。集团企业在发展中更多采用制度制定、宣贯、检查等方式对所属单位的管控，但这种管控效果大打折扣，因此梳理当前各制度所载的量化定额，如通信费、差旅费、招待费等，可促进集团制度标准的统一执行。

（2）总结已有经验和成果。各业务板块单位在多年的生产经营管理中积累了对成本敏感性的知识和经验，如单次同等类型检修费用、单位加工损耗，这些知识经验大多沉淀、散落在各基层人员脑海里，组织各板块单位相关人员开展头脑风暴分析，促进既有知识经验的总结提炼并设定量化标准，实现该部分成本的定额化、标准化。

（3）构建对标KPI指标体系。在以上標准化、定额化的基础上，KPI指标为管理评价提供了一个较为综合的衡量标准。在指标选择和设定时，应注意以下几个方面。

第一，为实现可比较、易操作的目的，KPI指标应以可量化指标为主，仅个别特殊指标可定量与定性相结合。

第二，每一项指标在对标应用中都有其利弊，应区分不同阶段、不同实施对象和实施周期加以运用，比如人均指标，建立在人员标准化的基础之上，如对标企业之间存在较多人员方面的历史包袱，则应慎重使用；单位工作量指标，相对于人均指标更直接地将企业投入与产出相挂钩，虽然对经营效益能起到立竿见影的效果，但要着重分析成本性态和组成，避免“用力过猛”影响安全生产。

第三，应建立大指标和小指标相结合的多维度指标体系。在对标实施初期，鉴于对标基础较为薄弱，应抓大放小，优先选择重点业务工作开展对标，其他成本以大打包的指标对标，这样可避免核算方式不同导致的不可比，给予对标企业充分的成本管控空间，提高对标能动性；但当对标开展到一定阶段，逐步渗透到生产经营管理各个方面，对标重点将转化为企业日常成本发生各个具体环节，此时应采用更为精细、多维的指标。

第四，KPI指标值的设定应有效发挥各所属单位能动性。对不可比因素的识别、剔除，应鼓励各成员单位相互深入了解，由各单位自行分析提出与其他企业的不可比因素，由集团总部从板块整体角度综合分析后予以确定；经过各单位对成本自我解析、通盘考虑后，由各单位自行提出与其他单位的初步对标值。

第五，KPI指标对标成熟后可予以定额化、标准化，随着对标持续深入开展，越来越多的成本通过KPI指标予以定额化，最终建立起较为完备、可操作的成本定额标准体系。

（四）用好两个工具：预算和分析

指标对标只是结果，做实对标的关键是过程管理。企业对标的过程就是各项KPI指标渗透进入全员、全过程、全方位的过程。

在企业日常管理中，全面预算管理亦具有全员、全过程、全方位渗透的特点。以预算为切入点，促进对标管理和预算管理相结合，以对标促进预算管理水平提高，以预算促进成本对标落实，互促互长。一是在预算编审环节，将已有各项标准、定额、KPI指标应用于成本预算编制，检验可操作性并不断修正；二是在预算批复下达时，更加注重在各所属单位的指标分解和责任落实，要将预算责任以标准、定额、指标的形式层层分解到每一名基层员工身上，形成“千金重担人人挑，人人肩上有指标”，实现对全员立标；三是在预算执行过程中，加强各对标指标滚动跟踪，定期开展成本检查，及时发现纠偏，落实整改措施；四是在预算考核环节，年初将KPI指标设为年末考核指标，发挥考核“指挥棒”在全年成本对标中的作用，年度终了对指标完成情况进行深入流程的总结回顾，发现更高的“标杆”管理、影响指标未完成的因素，以备来年修正优化对标指标。

数据整理与分析，是实施对标管理的必经过程和重要工具。分析不同板块、单位之间成本性态、构成、变化趋势、预算/指标完成率等的不同，可以摸清企业成本费用发生的特点和规律，寻找成本费用管控的重点，找出板块内成本费用本质上的差异原因和不可比因素，寻找与标杆值之间的关联性规律，发现影响成本变动的途径、改进措施。在成本归口管理模式下，数据分析不光是财务部门掌握的工具，其他业务部门也应善于利用数据分析工具，增进对归口成本的了解程度。

（五）打造一个对标平台

对标管理的最终目标是提升企业管理水平，而提升管理的关键在于寻找相对先进的管理经验并推而广之。但各所属单位互为独立的治理单位，缺乏途径和渠道去了解其他企业的经营状况，不清楚自身在同板块企业内的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病。看不到自身的相对落后性，就没有对标意识，对标实施将严重受阻。一要建立对标信息化展示平台，定期在板块内展示各企业指标执行情况，并与考核关联，提高各单位重视度；二要形成对标工作互联会议机制，如板块内单位对标沟通会、集团各部门对同一板块的对标讨论会，成本检查问题整改/辅导会，标杆企业经验交流会乃至创标表彰会；三要不定期组织调研学习集团外同行业企业，吸取同行业优秀管理经验。“知耻而后勇”，通过打造对标平台，营造对标氛围，提高对标效果。

（六）提供一个组织保障

企业集团成本对标涉及集团上下各所属单位、各级管理部门和员工，下至基层操作员工，上至企业集团最高领导，使其对标实施难度远高于单一企业。因此，领导重视、各方协同是顺利实施对标的重要保障。很多企业成立了对标工作领导机构和执行机构，但由于执行对标的其他部门往往对标内生动力不足，牵头部门协调推动难度大，造成部分成本对标“单腿”前进的状态，因此除了建立必要的组织机构外，对成本归口部门或员工对标实施成效进行考核评价，有效发挥专业职能部门专业性、精细化管理优势，并加以制度化，是对标组织保障的关键。

企业集团通过实施成本对标，不断缩小与标杆企业的差距，在板块内、集团内实现立标—达标—创标的良性循环，将促使企业成本标准化、精细化、科学化管理水平逐步追赶或超越行业标杆。随着国际国内同行业技术更新、经验交流，最新的对标成果将促进企业管理持续提升和创新。相信我国各行各业深化运用对标管理方法，必将塑造国民经济强劲的内在竞争力，在经济新常态下创造出新的经济增长点。

参考文献：

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[2]尚润祥，李东芳.成本对标管控的实施关键点[J].施工企业管理，2014（4）.

[3]云华.预算成本定额管理与成本对标管理的融合——以A公司为例[J].财务与会计，2013（3）.

（作者单位：中海石油气电集团有限责任公司）