博弈的校场

邱红

摘 要：我国企业预算管理的推进中存在很多误区和问题。本文首先对预算管理的主要内容和重要性进行阐述，然后就目前企业预算管理普遍存在的问题进行分析，在此基础上根据笔者经验提出了解决这些问题的一些对策。

关键词：全面预算；温度利润；偏差考核；交叉分析；连坐

预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理作为一种系统性的企业管理手段已经成为我国很多企业经营管理中所迫切需要的，它们不约而同的把预算管理当作企业资本运营机制运行的必然需要，是实现企业内部控制的重要手段和企业治理结构下的“游戏规则”之一。但在实际工作中，预算管理的推进还存在着很多误区和盲点，其科学性和合理性有待调整和提高，使得这项工作达不到预期的效果。笔者作为一名从业多年的财务人员，在预算编制过程中就遇到了许多问题，在此将联系实际工作进行详细阐述。

一、企业预算管理问题分析

1.预算意识不强，预算质量不高。预算工作年年做，但形式重于实质，纯粹只是为了编制预算而预算，对预算的管理职能和作用认识不充分，许多企业使得预算管理独立于企业管理之外，成为一个完全独立的工作体系，没有充分发挥预算的综合管理职能。而这些问题归根到底与企业制度不健全，决策者的思想意识薄弱有很大关联。由于没有深入理解什么是预算？为什么要预算？通过预算想达到什么效果？很多决策者对预算的认识还停留在销售收入和净利润这些财务指标上，认为只要完成了收入和利润，特别是利润指标，就等同于完成了预算，而别的那些指标只不过都是为了完成利润指标的一些辅助指标罢了，并没有多大实际意义。碰上治理结构不完善的企业，有的甚至就是决策者脑袋一拍，要求明年利润必须增加百分之十或者更多，预算就是在这种状态下编凑而成，这就造成了企业预算数据的不真实和畸形，完全是为了预算而预算，为了达到预算指标而预算的现象。

2.预算目标的编制过于单一。企业实行预算管理的最终目的是实现资源合理配置，作业高度协调，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加。就当前而言，很多企业的决策者在缺乏企业战略的环境下进行预算管理，对短期的行为过于重视，忽视长期目标的管理，影响预算功能的发挥。为了达到预算的年度利润指标，该更新换代的设备不愿更新，该进行技术研发的不研发，员工的薪酬和福利没有一个适应经济发展的设计和执行，诸如此类就是怕增加费用完不成预算。与做预算一味控制费用相比，另一种情况更不可取，就是盲目做大，不计成本搞固定资产投入，提高规模经济，提高市场份额，扩张和做大并没错，但必须要结合宏观经济形式，要结合行业生命周期，同时要预防各种可能出现的黑天鹅，防止出现多米诺骨牌的倒塌。其实预算管理应该是一个全面的预算管理体系，涉及到多个方面，不能单纯的考虑几个财务指标，企业决策者不光要肩负企业经济发展的重担，还应当承担企业文化责任和社会责任的担子，同时对员工发展也要担负起一定的責任。正是由于预算目标编制的单一性，导致决策者过于短视，只短浅的看到眼前的经济利益，没有想到应该长远获取有温度的利润，预算管理的作用无法真正发挥。

3.预算与考核机制不够健全合理。预算管理中存在着重编制、轻执行的普遍现象。编制预算时浩浩荡荡，有的甚至要求预算到一年用几支笔几张复印纸的精度，而在编制完成后就悄无声息，对批准后的预算甚至不下发相关人员，只是简单的告知几个重要的财务指标而已。由于缺乏有效地指标设计机制，以及预算的监督机制与科学的执行过程，执行有可能变的非常随意。比如薪酬机制的考核指标如果设计不科学，就会导致在预算编制过程时，被考核的管理者有意识的在编制时将预算指标向薪酬考核指标倾斜的可能，人为造成某些预算指标的宽松，最终只是为保证自身的既得利益。而在实际考核过程中，还存在预算指标完成的很好，但设计的薪酬指标考核时却不理想的状况，或存在本身不能有效完成预算，但出于对企业管理层的激励，决策者主观放松考核指标的现象；另外还存在企业明明超额完成预算，按照薪酬考核指标可以获得丰厚的物质激励时，却因数额较大，被某些有话语权的决策者一句话就能任性取消，甚至会出现不完成预算年份比完成预算年份激励更高的怪现象。这些都使得预算与考核机制的功能无法有效发挥，甚至成为摆设，由此导致对预算管理的不重视，还会引起某些相关人员的不满，或许会认为不完成预算或刚好完成预算才能创造自身利益最大化，从而影响企业正常的经营工作。

二、企业预算管理的建议和对策

1.强化预算的执行与控制。预算不是一项口号，它的关键环节就是执行，应当强化预算的约束性，避免对预算的随意调整，加强调整的严肃性，要将预算作为企业年度一号文件予以重视。同时要把预算控制的责任层层分解和落实，尽可能细化到每个岗位进行预算、执行和控制，并按分级归口的原则，将预算按部门为责任单位的纵向管理与按费用类别为责任单位的横向管理相结合的方式进行交叉管控。同时建立严格的授权批准制度，明确企业各级管理人员审批的权限和范围，使其分工负责、各司其职，加强预算的可操作性和预算的约束性，最终要达到：有预算不超支，无预算不开支，不串项使用预算，不“先斩后奏”，超预算项目一定要严格按照内控要求审核批准。每项预算尽量精准到唯一岗位，预算编制和实际执行的每项偏差在每个层级设定一定的偏离率和偏离值，当任意一项偏离过大，该层级管理者对上层级管理者必须以书面形式汇报，由此强化各层级预算的编制和控制，让人人成为企业预算的编制人和控制者。同时要对偏差过大的预算责任人进行考核，从而减少预算编制的盲目性，减少预算修改频度，提高预算的质量和精度。

2.及时进行预算差异分析。预算执行过程和预算完成后都要及时进行预算差异分析。在目前全球经济一体化的背景下，预算执行过程中的差异分析一定要结合宏观环境、行业周期、产业政策等相关条件的变化，从而保证预算合理而顺利地执行，不能闭门造车；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的优劣，进而为企业预算的考核和激励制度提供客观有效的依据。将企业经营状况同企业预算执行情况有机的联系起来，及时提出改进方案和补救措施，从而达到确保实现预算目标的目的。差异分析必须通过自上而下、自下而上两种方式并行交叉，这样得出的结论会更加客观真实，让制度决策者和基层执行者都能站在自身角度和他人角度上深入分析，从而得出一个适当且合理的结论。

3.重视预算的考核和激励制度。对预算的执行情况进行考核，监督预算的执行、落实，建立起一套适合企业自身特点的有效考核指标和奖惩制度，可以强化企业的内控制度，也是推动企业不断进步的有效手段和措施。制订的考评和激励制度，一定要严格执行，应将这些考核和激励制度以企业文件的形式向所有员工公开，同时将落实这些制度作为对企业决策者的考核标准，实行连坐，只有将利益和责任捆绑在一起，才能在目前现代企业制度不太健全的中国企业，特别是私营企业中真正执行到位。而所有的考核和激励制度的计算方法应当在对应层级全面公开，虽然这会触级到某些人的利益，但这也是社会进步，企业发展必将到达的一步。比起暗箱操作，公开透明的考核激励制度能更加激励所有员工的斗志，真正让员工感受到自己的努力是有回报的，同时明确自己未来的奋斗方向和目标。

三、结语

预算管理作为一种行之有效的现代化管理手段，深受广大企业的重视。好的预算管理，是能在企业管理中发挥强大的正效应，可以促进企业从经验管理走向科学化、标准化管理，达到提高企业管理水平的目的。但在实际运用过程中，它也不是万能的，我们不能让它承载太多本不应由预算管理来完成的任务和责任。

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