企业家要走出战略管理的“两大”误区

□ 文/ 一止

企业家要走出战略管理的“两大”误区

□ 文/ 一止

要想当好一个真正意义上的优秀企业家，就必须要走出战略管理认识的两大误区。

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

“战略”二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。

再从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。

但我们有很多企业在实际的战略管理工作中，却往往被误区所羁绊，结果事与愿违。

战略管理结构与战略能力不是一回事

我国大多数企业的内部管理，通常采用高度集权的组织结构。如果企业的规模小、产品类型不多，当市场需求较为稳定时，这种组织形式能够发挥统一指挥、严格控制的管理效率。随着市场环境的变化，以及企业规模的扩张，虽然中小型企业以其敏锐的洞察力和快速的反应机制，能够对企业战略进行相应的调整，但是企业决策者和组织的反应严重不一致，因为绝大多数企业的组织结构，只是在原有的基础上做简单的加法，并没有从根本上改变高度集权的模式，容易陷入战略，扩张战略必须有相应的组织结构变化跟随。

由此可见，当企业制定一个新的战略时，通常需要有个新的组织结构相配合，在这种情况下，如果企业的组织结构不做出相应变化，则新战略的实施也不会使企业获得更大的效益，甚至可能会导致战略管理的混乱。

一般来说，战略通常具备前导性，而组织结构的变化存在一定的滞后性，这是企业在发展规律中不可避免的缺陷，但是组织结构变化过分滞后，则是其缺乏弹性和预见性的表现，即企业组织对外部环境变化的适应能力差，难以跟上战略发展的步伐。实际上很多企业的组织结构变化明显滞后于企业决策者对市场的反应，也落后于企业战略的调整速度。这一方面是因为原有结构的惯性使然，另一方面则来自于企业管理人员的抵触。大多数企业的管理人员与企业之间只是雇用关系，在心理上本身就缺乏安全感，生怕组织结构调整会威胁到其地位和权力。战略管理要求战略与环境相协调，同时也要求组织结构与企业战略相协调，从而实现企业内部组织结构与外部环境的协调，所以要避免出现这种协调上的误区。

梦元/图

再说战略能力—战略能力是企业对其所拥有的资源进行整合，并在整个价值链活动中不断增值的能力，包括有形资产、无形资产和人力资源的整合。许多企业认为拥有资源就等于拥有战略能力，这实际上是对战略能力的一种认识误区。有不少企业为了获取某种热门资源而不惜一掷千金，只等资源变成效益，但结果不一定尽如人意。而有部分企业则专门用成本低的资源开发冷门产品，并将该市场做大，反而取得不错效果。究其原因，实际上是思考问题的逻辑不同，前者不考虑自己的能力，以为有什么资源就能够做什么，而后者则非常清楚自己的能力，能做什么才去做什么。这就证明了资源不等于能力，资源本身并不能创造价值，其利用率很大程度上取决于企业的整合战略能力。

战略能力还体现为一种维持企业竞争优势的能力，即能力的持久性。所以，战略能力在具备一定机动性的同时，也要求有较高的稳定性，即企业应该明确战略发展方向，知道未来要做什么，而不是一味追求应该满足客户哪些需求。比如企业扩张的途径有四种类型：横向合并、纵向一体化、海外扩张、多样化经营。前两者是为了控制市场，但并不能保证支配市场；后两者依靠的是战略能力，因为市场的扩张必须以战略能力为保证，如果盲目扩张将会引起管理混乱、亏损甚至倒闭。

对市场的认识缺乏长远的战略思维和研判

不少企业在分析市场前景时，往往以眼前的产品销路为依据，而对市场的未来预见性不足，缺乏长远的眼光。在经济学理论中，市场是供求双方的关系总和，其容量以需求方为基准，在一定价格指标下，消费者愿意或者打算购买产品与服务的数量，而不是实际发生的购买量，由此可见，市场属于一个未来的概念。但很多企业存在理想上的假设，认为当前的市场才是真正的市场，现在的产品销路好，意味着将来的市场一定大，这实际上是对外部变化缺乏准确的判断。

而从市场供给方面看，针对市场需求，生产者意愿及能够提供产品与服务的数量，同样决定了市场是一个将来的概念，即市场供给包含了所有生产者对将来产品的提供能力，仅仅依靠当前供不应求的情况，就认为产品符合市场需求，这也是市场预见性不足的表现，因为没有考虑到潜在生产者和其他大规模生产者的进入。

应该有这样的“市场”认识：企业产品应该适应市场变化，即如何满足市场需求，才能走得更远。但有一些企业进行的市场调研并不正确，仅仅仔细观察市场上某种产品的热销程度，就马上组织生产。在这种情况下，有可能产品推出时，竞争对手也已经多了不少，不得不面临价格竞争，这就极大地压缩了利润空间。适应市场绝不是一个简单的过程，根据西方经济学理论，市场竞争实际上是垄断性的竞争，就算企业实力不强，在适应时可以灵活机动，但以标准化产品的生产去追逐主流市场，不一定能发挥出其优势，反而用差异化产品的生产去开发非主流细分市场，才能获得更大的生存空间。中小型企业应对非主流市场的需求，首先进行小批量生产，然后一步步占领市场，但这种开发并非易事，很可能走进误区。有些企业喜欢进行以产品为本位的单一调查模式，没有树立以客户需求为本位的市场理念，这使得目标市场难以准确定位，企业的生存空间得不到进一步开拓。

当然我们承认，高市场占有率意味着高收益，能够充分发挥出规模效应，利润来源也比较稳定。但是如果盲目追求市场占有率，忽略了客户忠诚度的培育，则会陷入一种误区。企业往往有一种片面的观点，认为价格是影响市场需求最主要的因素，所以为了追求高市场占有率，通常会把价格竞争作为唯一的手段，价格战在市场中频频发生，结果很可能事与愿违，与竞争对手两败俱伤。其实企业如果正确看待市场占有率，从横向往纵向发展，挖掘市场深度，培育客户的忠诚度，以寻找差别化需求，多提供个性化服务，则能细分市场类型，在此基础上结合战略创新，使企业得到可持续发展。

例如，由一家大企业同时向某一城市提供自来水和电话服务，可能不会产生规模经济，但由两家大企业分别只提供其中一种服务，则两家企业都会出现规模经济。此外，当一家企业用较大生产规模同时生产两种及以上产品，部分生产要素得到共享，则可能同时获得规模经济和范围经济。因此企业要正确认识市场和研判市场，当规模经济发展到一定程度时，可以适当追求范围经济和规模经济，以此降低企业的生产和经营成本。

当然，目前一些企业在战略管理上的误区，还有不少表现，但笔者认为以上两个方面表现最为突出。对于以上这两个方面的误区，我们的好多企业都有过很多的教训，尤其是在当前新一轮的国企改革进程中，一定要警惕由“盲目扩张”到再找“改革药方”的过程重演！