“后起之秀”的关键跨越

袁文峰

现代大型客机由数百万个零部件及系统设备组成，是大型、复杂的高科技产品，技术要求高、集成难度大、研制周期长、經费投入大。因此，大型客机的研制需要大量供应商的协同和支持。

我国C919大型客机项目，采用国际先进的“主制造商—供应商”的管理模式，是第一个完全市场化运作的大型民用飞机项目。然而，受国内民机产业发展滞后、全球政治经济环境波动和项目管理文化差异的影响，国内供应商在技术、规范、质量、适航、成本、服务等方面整体水平不高，国外供应商在相应系统专业领域占据垄断地位，我们在全球供应链管理方面缺乏成熟经验和主导能力。

在缺乏经验和理论支撑的背景下，如何有效地统筹利用和管理控制好国内外供应商资源，建立长久的战略合作伙伴关系，给中国商用飞机有限责任公司（下称“商飞”）带来挑战。这要求我们对供应商管理进行新的探索，逐步建立一套适合当前实际情况、有利于项目顺利推进、具有鲜明中国特色的管理体系，完成大飞机项目由概念到实体的关键跨越。

巨头探路：“主制造商—供应商”模式兴起

众所周知，波音公司（下称“波音”）和空客公司（下称“空客”）是世界航空工业的两大巨头，他们的产品种类齐全，生产系列化、规模化，新型号设计和预研保持稳定的大规模投入，新产品开发不断推进。

尽管如此，波音在研制B787客机的过程中，将越来越多的工作份额分包，自己主要控制设计、集成、市场营销等核心价值环节。波音越来越多地基于知识产权，而不是制造能力来控制整个民机产业的发展。

由于没有及时出售制造厂，另一巨头空客不得不承担更大更多的研制风险。但他们随之采取了相应步骤使风险降低。

从20世纪末开始，飞机制造商们纷纷效仿波音，不断出售制造生产单元，甚至不再保留零部件制造能力。与此同时，飞机制造商的售后服务部门却不断扩张，服务内容也逐渐扩展，服务在全部业务中的比重迅速增加。

在航空电子、电气、机电和动力等领域，越来越多的系统供应商出现。于是，民用飞机制造业出现了一种新的商务模式，即“主制造商 — 供应商”模式。可以说，波音、空客在行业中取得领先地位，不仅依靠其先进的产品系列，同时得益于他们作为这种商务模式变化的积极推进者。波音777、空客A380的研制均成功采用了这一模式。

格局改变：供应链竞争提速升级

随着飞机主制造商的合并、重组及业务转型，民机供应商己经发生了很大变化，具体表现为：

整机制造企业集中度高，为寡头或多头垄断；直接为整机配套的机身、机翼、起落架等大结构部件供应商，以及发动机和机载系统供应商相对集中；零部件配套企业相对分散。这些特点意味着需要众多的供应商共同参与飞机研制，并在交付运营期间提供相应的售后技术支持或服务保障。

上述趋势导致的结果是：行业巨头拥有更强的技术储备和研发能力，更雄厚的财力和明显的规模优势。凭借与配套制造企业多年的合作经验，巨头们在建立完善上下游供应链管理体系的同时，开始施展国际品牌影响力。

由此可见，民机行业的国际市场，已由原来单个飞机主制造商的竞争转变为整条供应链的竞争。供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入。因此，供应商的能力和绩效直接影响主制造商的产品技术、质量、成本、交期及顾客的满意度等因素，而这些因素决定了企业的创新能力、商业利益和国际竞争力。

基于市场变化，规范供应商选择的标准、流程，制定科学可行的综合绩效评价体系，建立有效的供应商激励和退出机制，对于增强主制造商的核心竞争能力、提升整个供应链的商业利益，具有十分重要的意义。

商飞抉择：管理制度呼之欲出

作为世界民机产业的“后起之秀”，商飞必须探索建立一整套供应商选择、评价和激励的运行机制和制度规范，要面向全球航空制造业通过公开竞标的方式，优先选择实力雄厚的国内外供应商，建立长久的战略合作和互惠共赢关系。

而为发挥国家大型客机重大科技专项的“三个带动”作用，商飞要通过项目的牵引，促进国内外民机技术与产业的国际合作，带动中国航空工业、相关产业和基础学科创新发展，提升中国航空工业在全球民机市场的整体竞争能力。

面对市场和国家的双重要求，在“主制造商—供应商”模式下，商飞对供应商实行公司总部、三大中心两级管理，重点加强设计研发、总装集成、市场营销、客户服务、适航取证和供应商管理等能力建设， 并运用市场机制依靠全球范围内的供应商提供机体各主要部件、发动机、机载系统设备、材料和标准件。

但在起步阶段，由于缺乏统一的规划，供应商管理制度缺乏统一的框架，未形成有效的体系。具体存在的问题有：各职能部门和三大中心制定的管理制度存在重复和矛盾；在供应商管理中的职责和分工不够明确，协调管理程序和工作流程有待进一步规范；部分供应商管理工作缺乏相应的文件和制度。

依据对供应商管理流程的识别，明确项目研制全过程对供应商管理的要求，项目团队对各职能部门和三大中心现有管理制度进行梳理和取舍，补充编制了部分供应商管理制度，并对全部管理制度进行合理分类，最终形成了大飞机供应商管理制度体系。

制度设计：管理体系实用可行

项目团队在学习借鉴行业巨头管理经验和ARJ21研制实践的基础上，考虑项目管理的通用性和具体型号的特殊性，针对管理流程制定了相应管理办法，对具体的管理活动制定了实施细则或工作程序，主要内容包括如下方面。

供应商开发，涉及的活动有：收集供应商资料；发放信息征询书；对反馈的信息征询书进行评审；在必要的情况下，对供应商进行现场审查；确定潜在供应商目录；考虑对某些企业进行重点培养和扶持。

供应商选择，主要包括招标、评标，签署MOU（谅解备忘录），开展JDP（联合定义）等活动。

供应商采购合同管理，内容包括：合同谈判、合同签订、合同分发、合同变更、合同文本管理、合同范本管理等。

交付管理，包括供应商产品交付的检验、接收等活动。因在交付过程中可能出现短缺、延迟和未完工的情况，所以，管理细则须明确组织结构、责任审定、移交管理等具体工作程序，并制定相关的补救措施。

供应商产品支援，要求供应商制定完善的产品支援计划，做好初始供应支援和后续备件支援，解决产品支援问题，协调或提供地面支援设备，提供技术数据和培训支援。制定了供应商产品支援通用要求、一般要求，并通过和供应商签订产品支援协议要求对方守约。

供应商绩效评价，主要包括对供应商的绩效进行定期评价以及对供应商的激励，通过制定绩效评价工作细则、供应商年会管理细则，建立供应商绩效管理信息化平台，实现绩效考评，并提出改进措施。

供应商质量管理，除了涉及管理体系要求，还与公司内部对供应商质量的控制程序相关，具体做法是：通过和供应商签订质量协议，要求供应商执行供应商质量管理通用要求；通过编制供应商质量管理手册，规定供应商质量管理的各项工作程序。

供应商适航管理，要求供应商在设计、生产制造、产品交付等各个过程均符合适航规定。规定供应商适航管理的模式、职责、管理原则和工作流程，并在此基础上，针对具体工作制定相应的管理细则。

供应商成本与费用管理，主要包括年度合同经费的预算、审核、支付，成本信息的收集、分析以及成本控制等活动。规定成本与费用管理的一般要求，并针对成本与费用管理的具体工作制定相应程序文件。

供应商技术管理，包括供应商合同工作说明（SOW），飞机级通用技术要求（GTS），供应商设计审核与批准，工艺技术评审和批准，工艺装备设计、制造、验收及管理，精度检查工具（计量工具）检验等方面的实施细则。

供应商文件与档案管理，涉及供应商文件的接收、保存和发放，供应商档案更新，规定供应商文件和档案的管理职能部门和管理原则。

供应商沟通与协调管理，先建立统一的信息平台和数据规格，并在此基础上实现信息的交换和沟通。

除上述内容外，供应商管理制度设计还包括构型管理、知识产权管理、风险管理、社会责任管理、保密管理等。

供应商管理制度的数量以够用为原则，质量以实用为标准。大型客机项目供应商管理制度体系的制定，是以急需解决的问题为基础，以管理流程为脉络，紧紧抓住大型客机项目供应商管理的实际情况，努力建立实用可行的供应商管理制度。

大型客机项目国内外主要供应商包括：10家机体供应商（国内9家，国外1家）、35家系统供应商（国外17家，国内18家），围绕项目需求组建了16家中外合资企业，此外还有大量的次级供应商和材料/标准件供应商。供应商管理制度体系的建立和实践，满足了大型客机项目研制的迫切需要，填补了国内在这一实践领域的空白，标志着商飞开始系统、科学地开展供应商管理，并在C919大型客机的研制过程中发挥了重要作用。

然而，相较于波音、空客等历史悠久、體系成熟的巨头，商飞仍是国际市场的年轻力量，供应商管理还处于起步和探索阶段，在实践过程中依然存在体系制度不完善、管理执行不到位的状况，在供应商管理实践中还会遇到新的困难和问题。但随着C919大型客机首飞成功，ARJ21支线飞机投入运营，型号研制实践的不断推进，公司管理体系（CMS）建设的进展加快，相应的供应商管理制度也将进一步补充修订，并在实践中进行维护和不断优化，为中国民机供应商管理理论与制度的完善提供宝贵的实践经验。