基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

尹凤平

绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。

一、绩效考核、KPI及BSC

1.绩效考核。绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。目的在于确定员工的实际工作绩效。在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。

2.KPI。关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。应用与普及则是由Jack F.Rockart在 80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法（如平衡计分卡）相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

3.BSC概念。平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。完善的是一套综合全面的组织管理系统，它以企业战略为基础，从企业的财务、客户、内部业务流程、学习成长四个层面对企业进行综合的考评和管理。平衡计分卡可以帮助公司管理层把公司战略和发展目标转变为一套连贯的业绩考核指标，不仅能够像其他考核方法一样对企业当前经营管理状况做出客观明确的评价，还能从财务、客户、内部业务流程及学习成长四个方面对企业未来发展的驱动因素进行评价，准确分析企业未来成长发展的驱动因素，及时调整企业战术和经营管理策略，确保企业按照战略发展的目标前进。

二、国内外研究现状

1.国外研究现状。从国外的研究发展过程来看，至今为止，绩效考核经历了观察性评价阶段、成本收益评价阶段、财务指标评价阶段和创新发展阶段四个发展阶段。对于绩效考核的研究。Edward（2004）认为 KPI 的研究应站在人力资源管理的角度进行，在企业内部对员工全面地进行效应评价；同时考核企业效益、成本收益率等企业的经营指标。Frank（2007）认为 KPI作为一门科学还有较大的发展空间，需要学者进一步的研究，对理论加以丰富，同时需要各类型的企业加以实践，发现理论中的不足之处。目前 KPI 体系仍存在一些常见问题，例如指标偏多，针对性不足以及缺乏明确的界定。Kent（2009）认为 KPI 可以在企业完成发展目标的各个阶段，将各类型绩效进行量化，得以衡量。并能对组织的健康程度进行监测。而M. Espinilla等人（2013）则指出，360度考核实际上是用来考核员工的一种工具；并提出了一种关于 360度考核法的整合模型用来整合、计算来自多角度的信息，从而给出每一位被考核员工最终的（定性）评价结果。

2.国内研究现状。国内的绩效考评，主要是从20世纪90年代开始，才逐渐受到各位专家和学者们的重视，从时间上来看，国内的绩效考评研究确实要比国外滞后得多。但国内绩效考评的发展也大致经历了四个发展阶段，见表1。

从上述各个阶段的发展趋势来看，人们开始走出绩效考评等于绩效管理的误区，绩效考评等相关理论也逐渐被国内企业所采纳，并得到不断深化和完善。

在关键绩效指标方面，张德俊（2013）旨在分析企业绩效考核体系设计过程中KPI的具体运用。刘坦（2014）以A企业为例，设计企业关键绩效指标体系，进而建立基于KPI的绩效管理体系，以促成A企业战略目标的实现。熊茂钧、叶飞（2014）提出以BY公司制造部为研究对象，借助现代绩效考评方法和工具，设计一套基于KPI的绩效考评体系，并通过新旧绩效考评方案的对比评估效果，证明基于KPI的绩效考评体系实施的有效性、科学性和合理性。袁泽君（2015）以临床护士为例对于绩效考核的KPI指标体系进行了设计。刘慧（2015）针对目前一些企业原有绩效考核体系存在的问题，对企业绩效考核体系的创新问题进行探讨。刘芳（2016）通过对KPI进行相应的说明，然后研究探讨A公司如何设计和应用以KPI为基础的员工绩效考核体系。孔美婵（2016）分析企业传统绩效考核体系存在的问题，并在此基础上探索研究绩效考核体系改进建议和优化措施，以进一步提升企业的绩效管理水平。

基于KPI与BSC理论对绩效进行研究方面，王艳艳（2011）对MBO、KPI、BSC绩效指标体系三者的关系及其比较研究进行了评述，从组织绩效指标体系的有效性标准和实践方法两个方面阐述了三者绩效指标体系设计的思想。周志茹（2012）以ZM公司为例，运用BSC理论与KPI理论找出企业战略目标得以实现的关键成功因素，形成企业级的KPI绩效指标框架；再根据每个部门的职责分解成部门级的KPI绩效指标、岗位级KPI绩效指标。梁杰（2014）在介绍绩效考核的相关理论基础上提出供电公司绩效考核的含义及特点，详细介绍绩效考核方法—平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI），提出薛家湾供电公司绩效考核指标体系实施的对策建议，并就实施的预期效果进行分析。李俭（2015）选择了结合平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）来重新设计H公司的绩效考核体系。一方面按照平衡计分卡（BSC）的思想，从客户、财务、内部流程和学习成长四个方面对H公司的经营战略加以分析和分解，筛选出关键驱动因素，确定公司层面的关键绩效考核指标，然后层层分解，逐步确定出每位员工的关键绩效考核指标，使得员工个人的工作目标能够符合企业的长期发展战略；另一方面借助层次分析法，确定每一项关键绩效指标的权重；最后提出一些保障建议和措施以确保新绩效考核体系的顺利实施。

3.研究综述。综合上述国内外研究成果来看，对基于KPI的绩效考核指标体系理论的研究已逐步成熟，并进入了应用性研究的阶段。从理论研究来看，目前国内外学者对于绩效考核本质的观点是趋同的，即都认为绩效考核体系的改进和创新应围绕如何通过绩效考核实现企业战略目标、帮助企业和员工提高现有绩效水平以及在构建和谐劳动关系的基础上完善考核体系方面展开。从绩效考核的具体方法来看，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）及360考核法等都已被国内外学术界和企业管理者认可。但是，在众多绩效考核方法中，各有优劣之处，因而，企业如何正确地选择出适合自己的绩效考核方法，建立一个行之有效的绩效考核体系便是众多学者研究和企业管理实践的症结所在，所以这也是今后很长一段时间里学者和企业管理者们需要共同探索和努力的方向。

三、结论

现阶段，绩效考评问题的焦点主要集中在如何设定合理的绩效考评指标，如何收集绩效考评相关信息和数据，并通过分析，对信息进行评价和反馈的一整套系统的考核体系。但是，绩效考核归根结底是应用性的课题，需要结合各个企业的自身特点、战略目标进行具体分析，绩效考核指标体系的研究更應该不断细化到各个领域、各个行业，从实践中总结和完善。

近年来，关键绩效指标法（KPI）吸收了“平衡计分卡”的思想精髓，不再拘泥于只制定财务性的 KPI，而在其他非财务性指标方面，也逐渐可以转化成 KPI 来进行考评，比如人均培训课时、人员流失率等。KPI 始终强调“关键”二字，数量不宜过多。KPI 指标选取要遵循关键、可控和可量化原则。现阶段片面强调绩效管理与企业战略之间的密切关系而提出的指标框架体系，并没有进一步将绩效指标分解到企业的业务单元以及基层管理和操作人员上。而通过以BSC为核心，KPI为载体设计绩效考核指标，把企业的战略方针分解成具体可操作的工作目标，正好弥补这方面的缺点。简单来说，基于KPI和BSC的绩效体系，能够将企业战略目标和具体实施结合起来，更好地实现对员工绩效的评估。

（作者单位：湖南工业大学商学院）