论多元化集团全面预算管理体系的构建

王蕾

【摘要】当今社会，企业集团为实现规模经济，选择了多元化经营模式。如何围绕多元化战略目标来搭建全面预算管理体系，为集团企业目标的实现提供合理保证，显得尤为迫切。文章围绕广钢集团多元化战略下的全面预算体系构建背景展开，并分析其出发点，主要功能及措施，对推进企业发展战略的实施提供保证。

【关键词】多元化发展 出发点 功能及构建措施

当今社会，企业集团为实现规模经济，增强企业竞争力，在主业依托之下，选择了多元化经营模式。多元化集团公司管理的核心问题就是将各相关与不相关二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工整合起来，围绕着集团公司的总体战略目标而运作。全面预算管理是实现多元化集团公司整合的最基本、最有效的手段，但现实中很多实行多元化的企业全面预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，整合的作用不明显。如何围绕多元化战略目标来搭建全面预算管理体系，从而协调好集团企业长短期目标与年度行动计划，更好地促进集团企业战略“落地”，为集团企业目标的实现提供合理保证，显得尤为迫切。本文就广州钢铁企业集团有限公司（以下简称“广钢集团”）全面预算管理体系的构建，对推进企业发展战略的实施做初潜的探讨。

一、实行全面预算管理是广钢集团实施多元化发展战略的必然选择

（一）广钢集团多元化发展战略提出的背景

广钢集团前身是投产于1958年的广州钢铁厂，曾拥有年产550万吨的炼钢生产能力，2011年，广钢集团从国家和广东省钢铁产业战略调整的大局出发，做出了新的战略选择——退出钢铁主业，实施转型发展。截至2013年末，广钢集团已经全面关停了在广州市的钢铁企业，进入打造新广钢的新发展阶段。

广钢集团在依托“五羊”牌建筑材加工主业基础上，瞄准符合国家政策方向和市场经济发展趋势的高端业态，在“新广钢”的战略发展方向上，科学严谨地构建了广钢集团的产业选择与业务发展逻辑，建立了包括贸易、金融、地产、有色金属、新材料、新能源等多元化的业态，明确了各业态的战略定位和协同要求，确立了“广钢金塔2aA发展战略”：以产业地产和产业金融为平台，发现一批具有潜力的a类业务，培育具有上市条件的A类业务，打造2-3个上市公司。

（二）广钢集团多元化战略管控模式

广钢集团明确集团与下属单位功能定位，建立战略型管控模式：集团总部构建以战略管理、投资管理、财务管理和人力资源为核心，属下企业按照市场规律开展公司经营活动。

（三）广钢集团实行全面预算管理的出发点

广钢集团全面预算管理是一种战略性管理体系，它既要考虑广钢集团发展战略的长远规划，同时还要作为近期发展指南指导公司经营。集团公司成为重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心的三大职能管控中心。全面预算管理成为广钢集团实施多元化发展战略的必然选择，主要基于以下目标出发：①产权结构目标：完成部分公司的混合所有制改革，力争有新三板挂牌公司；筹备公司上市事宜；筹备新材料项目；投资并购新兴产业项目；设立产业基金公司等。②企业组织结构目标：为完成两个塔基平台的搭建，并构建战略管理、投资管理、财务管理和人力资源为核心的总部业务管理管控模式，初步形成发现小a、培育大A的产业运营体系。③企业技术进步指标目标：设定技术投入比率目标、国有资产保值增值率目标、净资产收益率目标、中国企业500强排名目标。④人力资源目标：设定年龄结构目标、知识结构目标、选人用人机制目标。⑤投资风险控制目标：广钢集团根据“控制投入、创新机制、提升价值、灵活处置”的原则进行市场化运作和深化改革。

二、广钢集团全面预算管理的主要功能及构建的措施

（一）广钢集团全面预算管理的主要功能：

集团多元化战略和发展规划与年度经营计划相结合，科学统筹集团的生产经营活动，保障集团战略目标的实现，通过对集团生产经营的全过程管控，防范经营风险，控制成本费用，提高经营效益，同时为绩效考核提供依据，建立规范的考核管理体系，进一步加强集团内部信息沟通，促进资源优化配置，最终实现集团战略目标。

（二）广钢集团全面预算管理构建的保障措施

（1）实施多元化战略保障型的预算组织体系。广钢集团建立由公司董事会、集团总部和各下属单位组成的预算三级管控体系。公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责审批核準全面预算，并依据集团领导班子的意见和建议对全面预算的执行和修编情况最终审核批准；集团领导班子及相关主管部门负责全面预算的分解、落实与落地，并根据企业发展的实际情况对预算定期进行修订；各下属单位依据广钢集团整体预算，结合本单位发展实际情况，制定各项产业板块、专业公司、职能专项和产品专项预算，形成指导性文件，对公司预算目标进行分解落实，上报集团审议通过后实施。各业务单元预算是公司预算的重要组成部分，是对公司预算确定目标的进一步分解和落实。

（2）开展学习实践活动，加强培训，提高落地质量。领导干部带头是学习实践活动的基本要求。为加快推进广钢集团全面预算落地，提高落地质量，各单位结合学习实践活动，强调党员领导干部在推进全面预算落地上的表率作用，明确要求各级领导亲自学全面预算、做全面预算，推动企业科学发展上水平，在学习全面预算、制定全面预算的过程中，提高学管理、抓管理的能力，从而提高全面预算落地的质量。

（3）制定分解目标，建立考核机制。集团总部相关主管部门须根据年度全面预算制定分解目标及相关考核方案，通过年度目标责任状、绩效考核、年度述职等方式，每年开展预算执行情况考核与分析。各相关单位等也要依据预算指标，制定相应的月度计划并落实到具体工作当中。

（4）采取上下联动，过程管理，动态调整的措施。由集团总部相关主管部门牵头，建立健全全面预算动态调整和修订工作流程，采取“自上而下”、制定实施、“自下而上”反馈修订，加强对预算执行和企业运行的过程管理，每年度对企业内部资源和外部环境进行分析和判断，在关注经营成果的同时，及时发现预算执行中存在的问题并提出改进措施建议。公司预算的调整，由集团相关主管部门提出具体方案，经集团领导班子审议后报董事会审核批准；各下属单位的预算调整，由各单位提出具体方案，报集团审核批准。

三、结语

当然，目前广钢集团全面预算管理体系并不是最佳和最终模式，它是相对与战略而权变的。为了使集团多元化战略得到更有效的执行，在全面预算系统的建立与执行过程中，我们要始终关心全面预算所诱发的行为是否与集团战略目标相一致。