互联网产品敏捷开发中UED团队的管理运作模式探讨

赵彦

(厦门大学嘉庚学院，福建漳州363123)

互联网产品敏捷开发中UED团队的管理运作模式探讨

赵彦

(厦门大学嘉庚学院，福建漳州363123)

分析互联网企业产品项目敏捷开发中资源池配置、部门协作、项目流程掌控与管理、模块化任务分工、多部门业务与职能耦合场景下的沟通与解决等实际情况，对UED团队的运作模式、流程、设计管理和团队建设等方面的问题进行探讨。从设计团队业务对接方式、任务认领、组织架构优化、项目开发预研机制与流程的确立、岗位职责的分工合作、团队成员个人成长与团队发展的关系，以及设计管理在多任务线并行场景下的具体应用和创新等方面进行研究，对互联网产品敏捷开发中UED团队管理运作模式中的相关问题，有针对性地提出建议与解决方案。

敏捷开发；UED团队；设计管理

敏捷开发(agile development)是互联网产品公司常用的大型项目产品开发模式之一，UED(user experience design,用户体验设计)团队作为这一模式中的重要组成部分，其资源池中的人力分配、团队协调与合作方式是项目研发上游环节中需要重点讨论和研究的内容，团队的运作效率和质量，直接关系到项目的整体进度，以及与研发、运营部门的对接效果和产品迭代的设计方向，对项目质量的有效输出有着不可忽视的重要影响。本文从提升UED团队设计质量、加强团队建设、增进团队凝聚力的角度出发，结合当前企业项目实际运行中团队运作与研发建设模式、岗位职责、项目设计评审，以及团队决策能力等实际情况，就设计团队建设与发展过程中需要重视的问题展开探讨，并从团队管理和项目运作的可行性角度，提出相应的解决方案。

在我国互联网行业的发展中，UED团队是一个特殊的、新兴的行业群体，是多学科交叉设计和设计管理的综合体。由于国内的互联网企业正处于行业模式探索和企业战略发展的大幅度上升阶段，这就造成UED团队在团队运作模式、工作流程、项目设计管理等方面处于缺乏规范性统筹协调和运作效率参差不齐等问题。虽然随着“互联网+”产业模式的不断推进，在整合产品运营体系和培养新用户习惯、提升用户依存度等方面一些国内企业取得了很大的成绩，但在敏捷开发的环境中，一些企业内部尤其是产品和运营、开发等部门，由于技术唯一论、开发优先观、成本至上说以及各部门之间的利益博弈等现实情况，真正投入到产品设计研发和设计管理方面的人力、物力资源相当有限，不少企业的UED团队发展缓慢。随着互联网产品市场体系的不断完善和用户需求水平的不断提升，加快UED团队建设和在运作模式、工作流程、项目设计管理等方面的发展，以推出更符合用户和市场需求的优良产品的要求越来越迫切。目前，部分互联网企业和学术界对如何以UED为中心提升产品核心竞争力进行了调研实践，并取得了一批具启发性的成果，为提升UED团队运作效率、构建相对完善的UED团队运作和工作流程、优化项目设计管理提供了理论参考。本文在进行分析讨论时，也对国内外学者的有关文献进行了梳理和总结。

1 互联网产品开发中的UED团队研究综述

1.1 UED团队运作模式和设计流程

查阅相关资料，笔者发现，2006年以来，随着互联网业务的高速发展,互联网产品的用户体验设计逐渐成为独立的学科,从传统的IT行业中剥离出来。针对UED团队多学科交叉的工作性质和在设计研发的重要性，在其团队运作模式和设计流程的研究中，学术界从用户需求、设计要素、人机工学、交互体验、界面设计，工作分工和设计环节等方面进行了研究[1]。学者们根据产品开发中不同运作模式下输出的设计结果，对用户与产品以及使用场景之间的关联和影响进行了实践和分析，强调在设计研发中必须以用户体验设计为核心。“在移动互联网的用户体验设计环节中,不仅要考虑用户的使用习惯等主观因素,而且还会受到硬件设备对产品开发与实现的制约。敏捷迭代开发作为不断实现交互满足用户体验的产品设计手段,用户体验设计是开发环节中至关重要的组成部分。敏捷的用户体验设计研究探讨产品开发与设计协同工作,如何提高设计效率,实施用户参与设计等问题。”[2]12这里所说的敏捷迭代开发，在工作实践中包括产品开发与设计协同工作，也是UED团队管理运作的研究重点。

1.2 UED团队设计管理

“设计管理”的第一个定义由英国设计师米歇尔·法瑞(Michael Farry)于1966年首先提出,“设计管理是界定设计问题,寻找合适设计师,且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”。他把设计管理视为解决设计问题的一项功能,侧重于设计管理的导向。英国伦敦商学院彼德(Pete)教授对设计管理下了以下定义：“从管理的角度看,设计是一种合作性的为使产品达到某种目标的计划过程，因此设计管理是这个计划过程中一个重要的也是最为核心的方面。”[3]而相关的管理方法和内容也被应用到各类企业的实际运作中去，针对不同类型、不同行业的企业在具体的设计实践中也有着不同的应用模式与方法。总体而言，包括UED团队在内的设计团队管理，都包含这三个基本原则：创意、设计和创新。

在互联网产品开发中，如何针对互联网产品的特点和开发条件、资源、技能要求等，建立和优化设计管理模式及组织架构，将商务、运营、产品规划和代码研发等必需要素协同与调动起来，共同提升产品开发和设计研发的效率和质量，从而规避因缺乏管理方面的知识而导致的项目风险,是当今UED团队设计管理研究的重点。

1.3 对现有文献的述评

对于互联网产品设计来说，“产品设计是一个极具创作性的综合信息处理过程，通过创新组合线条、数字、色彩等元素，以及平面或立体的形式，转化实际生活需求，表达一种理想的实物形态。”[4]如何从组织架构、运作模式、流程，以及设计管理渠道等方面建立一个优质高效的UED设计团队是当前我国互联网企业发展面临的一个重要课题。对此，国内外学者和企业人员从不同角度进行了研究和实践，提出了很多具有启发性与建设性的观点，为本文的综合研究提供了丰富的资料，但也存在着宏观性研究较多，理论研究过于抽象，在具体项目的应用中可操作性较弱、变通性不强等问题。笔者以此为研究切入点，结合企业中的实际情况，分析UED团队在项目研发过程的主要问题，探寻适合国内互联网企业实际的产品设计模式，为构建和完善UED团队的设计管理提供理论参考。

2 目前UED团队存在的问题及成因

2.1 UED团队的架构与组成问题

在一些公司中，UED团队只是名义上存在，其团队成员常以个人为单位并入研发、运营、产品规划等各个部门中，工作任务安排都由个人之间进行直接对接，以点对点的形式松散地在项目成员间交流与协调，而不是在UED团队统一对接的基础上根据项目具体工作量和团队成员的特点进行分配与调整。因此，在项目运作中，常因个人水平的差异和对项目的理解不同，以及工作量分配的不均衡，导致以个人为单位支撑的项目设计无法拥有团队级的专业支撑和统一及时的协调运作。

导致这一问题的原因主要有两个：

一是这类企业以产品代码和程序开发为主导，虽然对“技术驱动”[5]这种观点本身并没有过多的争议，但过分看重在功能和业务逻辑的研发与应用，忽视产品设计和用户体验对产品最终输出质量和适用性提升的重要性，UED团队的主要工作与作用也只是局限于视觉效果的美化和服从其他部门的安排分配。事实上，在用户体验设计成为整合所有设计专业创新力的顶层战略的行业环境下[6]，产品功能与迭代效率的敏捷研发和推进才是唯一关键的业务绩效考评标准。

二是对人力成本的控制。由于上述企业对产品设计的认识不足，在人力成本投入和项目利润成反比的情况下，越少的人力投入、越低的单位人力成本自然意味着可以争取更大的项目利润，因此UED的人力投入无论是从数量上还是质量上都无法得到应有的重视和保障，UED团队的实际定义更偏向于一个基于成本考量前提下的、技能水平和合作方式处于项目开发次要级的、人力可替代性高的辅助性工种定位。UED团队的作用则被这些企业不同程度地弱化甚至忽略了。事实上，敏捷开发过程中，资源池内“开发团队的每个成员都是软件开发能否成功的决定因素，开发人员不仅要有可靠的专业技能，也需要在开发过程中保证良好的沟通[2]16。”

2.2 UED团队岗位职责的确认问题

产品开发的系统论认为，在产品研发中系统功能设计的根本任务是在源设计阶段就正确定位产品目标功能系统，使后续工作不至于偏离产品策划的既定目标。它要求完整系统地考虑产品概念系统设置，从源头上防止“技术化”或“美工化”，因而在概念设计阶段，需要通过团队的讨论来全面把握产品概念，对不同功能的重要性做出取舍[7]。而在一些企业中岗位职责的“唯技术论”成为产品研发系统目标的唯一要素，主要体现在从合同的谈判到需求的迭代变更，再到进度的安排和开发成本的核算等过程过分强调产品功能开发技术高于一切，从开发技术水平的高低来评判全部的研发实力和岗位重要性，在商务谈判中也只一味地强调项目经验积累中的技术因素，忽视大数据用户体验反馈和产品设计的实用性、适用性，局限在“唯可用论”的低性价比层面。面对日益激烈的市场竞争和同类产品同质化趋势，单凭技术能力本身接到的订单量日趋下滑，更多的是来自其他商务关系的业务，这一情况在部分互联网产品企业中尤为明显。

另一方面，这些企业对工作岗位中有关用户体验的关注和产品系统设计的全局考量则很大程度上被“美工化”了，更多只是应用于产品对外的理念宣传和视觉效果的片面追求，这也导致了UED团队岗位职责的模糊化、碎片化和附属性。UED团队在设计流程、管理模式、进度把控、设计方法、部门对接、规范制定与执行、部门间协调与合作模式、项目进程的协作跟进等方面都存在着不同程度的分工不明和岗位职责认知问题。

2.3 UED团队的建设与管理问题

一方面，人力成本的压缩、工作职能的边缘化使得团队的整体工作量长期过于饱和，对各类项目需求甚至是不同部门的需求理解混乱，无法控制最终的输出质量而导致返工、设计师被迫承担无关责任的情况时有发生。个人工作压力陡增，人员流动频繁，甚至因为团队人员的不稳定，无法建立起行之有效的运行制度和培养体系，造成团队成员水平不一，个别水平较高人员的离开可能导致其对接的多个项目出现进度和输出质量上的风险。

另一方面，由于组织架构的碎片化和岗位职责模糊，加上多头评审的现象无法避免，而且设计开发团队的运作形态受到新产品开发项目的内容、特点、所需技术及企业规模和组织结构等因素的影响较大，因此新产品开发在具体操作过程中有许多不确定因素,与一般的传统组织的项目运作有着很大的差别。只有认识到这些差异,才能使设计管理者对新产品开发进行有效的管理[8]。部分企业对于这些差异的认识远远不够，对开发具体操作过程中不确定因素的理解和沟通更多地体现在项目会议的争执上，而非从项目本身的内容、特点、所需技术以及企业规模和组织结构入手调研。虽然UED团队可以通过有效的团队管理建设实现对项目设计方向和产品定位的统筹，在设计流程开发规划等方面给予支持和专业性建议，但由于相关项目开发体制下团队建设的不完善和有效管理体系的缺失，加之项目进程中产品经理和研发主管常常因意见不同而各行其是，片面理解“需求变更的灵活性”来让设计团队按照各自部门的意见进行不必要的重复劳动，这往往导致设计的效率和质量低下，设计进度在争执中多次返工而徘徊不前，很多情况下，所谓的“折中”“协调”的解决方案往往是以牺牲设计质量为代价的。

3 互联网产品敏捷开发的团队管理设计

3.1 UED团队的架构与组成管理设计

因为敏捷开发中对工作效率的要求较高，对参与人员专业素养和合作能力也有着较严格的要求，所以一旦以个人为单位的对接环节出现问题，将大大增加达成任务目标和里程碑的风险，甚至影响整个项目的最终结果。

然而，从设计管理的角度着手，这些风险并非是无法规避的。解决这一问题的主要方式需要在满足项目基本人力需求的基础上，以UED设计为核心，以设计团队为单元来整体对接项目内部和局方各类具体需求，再根据团队成员专业特点和擅长项从原型分析、交互设计到UI模块进行任务拆分和认领，设计出包括主要控件与icon等在内的产品原型和效果图，同时将设计元素、产品风格等进行必要分类，对应使用在不同项目中以提升工作效率，并根据运营和产品的需求提供相关的定制化设计。在此基础上建立对应的预研机制与流程，如图1所示。

图1 UED团队项目运作流程

从项目立项开始的项目背景分析，到项目流程的制定，以及其中各个环节的推进、关联、迭代式开发和阶段性测评等，各部门业务模块协同分工合作，然后进行设计评审，将验证通过的产品交付给产品部门和运营部门，并跟进运营过程设计相关的bug修正与微调，根据具体的项目需求展开后续的产品版本迭代相关的设计预研。

3.2 UED团队岗位职责的管理设计

在设计管理过程中,管理者面临的一个重要问题就是如何根据市场需求、客户和自身实力,给设计的性质进行准确的定位。设计团队的岗位职责需要根据不同的公司业务范畴和项目具体情况进行确认，并根据项目进展反复校验调整，但由于工作性质和职能的原因也具有相当程度的共性。

设计管理中，应该极力避免这类情况：企业中UED团队的每个设计师独自对接承担一个项目，在对其直接负责的基础上将工作重点放在了解客户整体需求，转述给产品经理再进行针对功能、后台、设计等方面的细分。根据细分的文档，由负责该项目的设计师独自进行全套方案的对接设计，无任何专业团队的系统支持配合，仅由其个人以同行协商的形式分摊其设计任务。当项目井喷、多项目并行的情况下，如果以这种方式进行协调，那么因长期超负荷运转而出现的工作压力等问题会带来较高风险。

“设计策略管理也就是设计管理者的策略管理。设计策略管理的功能在于经营者、设计管理者面向未来的市场竞争，在不断形成和发挥优势的过程中，不断实现资源能力和外部环境的动态平衡，透过设计从现在引领到未来。”[9]在这一理论的指导下，专业而高效的UED团队统一对接协调，指的是在设计管理人员的统筹安排下进行相关设计任务的展开与推进，并以团队合作的方式进行多维度支撑、动态化管理与协作。专业化团队的成熟是需要花大量的时间磨合与打造的，这样才能得到团队成员的认可、信任和支持，从而打造出良好的设计团队文化。

其次，设计师个人直接对接和转述项目全部需求是不合适的，这直接代行了产品经理的部分核心岗位职能。设计团队虽然和产品经理对接紧密，且有部分职能交叉，但那也仅仅是在工作流程中的属于环节上的协作分工，彼此相互支持深化交流就可以解决，并没有涉及其核心岗位职能的问题。特别是在多局点项目井喷、对接人员需求增长的状况下，最专业高效的解决方案是增设产品经理岗位，而并非调用宝贵的设计资源来行使其非专业职能，弱化执行力，增加项目风险。

综上所述，设计团队资源的统一分配、协调管理不仅仅指的是人力、技术、资料、对接方式等方面的整合，更重要的是组织架构、运作模式等能否充分有效调动团队成员的工作积极性，以及通过合理沟通与合作的方式来提高工作效率，进而提升企业的核心竞争力。

3.3 UED团队建设的管理设计

虽然知道“企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程”[10]，但在笔者具体的设计团队管理过程中一开始却有相当一段时间的管理效果并不尽如人意。最初从事设计管理工作时，以为设计团队建设的理想化方案是一定要在设计能力上尽可能地让团队中每一个人的工作量趋于饱和，并且还要在团队的管理过程中事无巨细地参与，这样才能够控制输出质量并给予相应指导。实践发现，这样做不仅会让团队制度成为整个团队的能力上限，同时个人压力陡然增加。合适的管理方案是，提高团队成员的整体水平，使团队成员的有效能力趋于平衡是首先要考虑的事情。这需要团队中每个成员都有相当的专业能力和推动团队进步的责任心，同时让设计在项目进程中起到决定性或有显著影响力的作用。设计团队建设的根本意义在于设计原则和流程的完善和执行，从而使设计团队成为项目设计的最终决策人，而不是脱离专业团队，仅仅由个人对接项目并具体指导设计。这里，很重要的一点就是“团队发展”，这需要让团队里的每一个人都能找到自己的定位，具有归属感，并且各有专长，而不是某个人说了算，或者让每个团队成员成为松散的，可有可无的画图机器。

团队建设形成的相关制度应该能够接受团队成员的失败，同时能让这些失败变得可控。优秀的设计师都是经历过无数次失败才逐渐成长起来的。对待失败，不同的团队有不同的做法。有的团队坚决不允许任何错误的出现，一切以执行结果为准，风险评估过程不在决策考虑范畴，这种做法很不可取。而优秀团队则会评估问题可能造成的结果，在可以掌控和承受的有限范围内允许团队成员进行一定的“试错”，及时进行经验总结和讨论，将其作为团队发展和成熟的宝贵经验。

综上所述，设计团队的有效管理与建设不仅关系到专业团队的基本运作模式，以及高效对接、提高设计质量，也关系到每个团队成员的职业定位与未来发展方向。就目前一些企业的项目实际情况看，设计团队的运作方式、沟通的理解与执行上内耗陡增，交流的层级增多，并不能有效地进行资源对接和管理。团队与部门之间，对等、扁平化的协调机制与运作模式消失，相反通过行政层级进行强制性干涉本应由专业团队从事的一系列工作的可能性大大增加，对输出工作结果的不稳定性和不可预知性增多。

4 结语

从公司利益最大化以及部门运作效率的角度来讲，一个可靠、稳定、高效互信的设计团队所产生的连锁效益对公司产品的市场开拓乃至品牌打造，都远超于一个无专业团队支撑的个人。而且，正如前面提及的，怎样把这种宝贵的团队经验和资源通过设计团队的建设累积和传承下来，而非“人走了，技术也走了”，对一个谋求发展的企业来讲，这才是更需要重视和研究的。

[1]王静.移动终端的社交软件用户体验设计研究[D].南京：南京理工大学,2016:2.

[2]田晓盼.基于敏捷开发的移动APP用户体验设计研究[D].上海：华东理工大学，2015.

[3]姚善良.设计管理[D].武汉：武汉理工大学，2002：9.

[4]陈威,范娟.互联网时代产品设计的积极策略研究[J].工业设计，2016(10):138-139.

[5]原研哉.设计中的设计[M].济南：山东人民出版社，2010：45.

[6]童慧明.创建完美用户体验供应链[J].设计，2015(9):29-33.

[7]陈圻.设计管理理论与实务[M].北京：北京理工大学出版社，2010：90.

[8]李普红.设计管理与产品创新[D].济南：山东大学，2005：37.

[9]李砚祖，王明旨，刘瑞芬.设计程序与设计管理[M].北京：清华大学出版社，2006：103.

[10]符定辉.基于人力资源管理的勘察设计企业核心竞争力研究[D].重庆：重庆大学，2009：36.

责任编辑：杨子立

Mode of Managing and Operating a UED Team in the Agile Development of Network Products

ZHAO Yan

(Xiamen University Tan Kah Kee College,Zhangzhou 363123 )

Aspects like mode of operating a UED team,its processes,design management and team building were discussed based on an analysis of resource pool configuration,department coordination,project process control and management,modular division of tasks,communication and problem-solving under a multi-department business and function coupling scenario.Focus was mainly given to the business docking methods between design teams,task claim,organizational structure optimization,pre-research mechanism and process establishment for project development,job responsibilities and team work,personal growth and team development,applications of design management and its innovations under the multi-tasking scenario.Suggestions and solutions were proposed in response to problems related to mode of managing and operating a UED team in the agile development of network products.

agile development；UEDteam;design management

10.3969/j.issn.1671- 0436.2017.02.007

2016-12-25

赵彦(1984— )，男，硕士，助教。

TB472

A

1671- 0436(2017)02- 0034- 06