质疑“规范化管理是企业死亡的开始”

□ 文/雅侃

质疑“规范化管理是企业死亡的开始”

□ 文/雅侃

我们搞管理和学管理的人都知道,一个优秀的企业,离不开规范化和精细化管理。但，有些杂音也是需要加以识别的。

“泰勒管理”不排斥规范和精细

偶尔在微信上看到几篇文章，大意是“规范化精细化管理是企业死亡的开始”，还说什么“今天企业的成功，一是企业内在活力，二是企业的客户创新能力”，所以不需要“规范化精细化管理”。这些作者都是管理学博士，他们都是从100多年前的泰勒科学管理说起的。综合这些学者的主要观点是：各国企业在100多年的发展中按科学管理的要求，追求分工的细致和职责的明确来达到提高效率的目的，所以然规范化和精细化的管理成了企业发展过程中“制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存”。

以笔者之见，这些观点无论从哪一方面说都是站不住脚的。

首先这些文章以偏概全。把用“诺基亚、柯达”等企业的例子来说明“规范化”的企业“会倒下”。在作者眼中击败了诺基亚的苹果是不是没有规范管理？众所周知，没有设计上的精细与规范，没有工艺上的精益求精，没有制造过程的管理和控制，消费者不可能见到充满魅力的苹果产品。苹果公司的管理精细到什么程度？他们派出的工程师甚至为生产线上的照明角度向富士康提出改善意见，理由是更好的照明角度便于员工发现产品外观的瑕疵。作者有意无意地忽略了一个事实，就是那些倒下去的企业中管理不规范的在数量和比例上都只会更多，而活得很好的企业中规范化工作也做得很出色。谁能否认丰田、GE、华为的规范化工作做的好呢？即使在互联网行业中，BAT在管理规范化方面做得就不好吗？

其次这些文章逻辑自相矛盾。他们忘记了“创新的基本条件和基础恰恰是规范和精细”。以产品规划设计来说，丰田当年推出雷克萨斯（LEXUS）高端品牌之前，派人在目标市场以现场现物为原则进行了长期的调研，积极拜访高端客户，仔细观察客户的行为习惯。没有这些细致入微的观察和体验，就没有后来雷克萨斯5年收回初期投资的奇迹。

再说，创新本身就是一个对现状充分了解后的产物，在这个过程中不能依靠聪明人的灵光一现，只能依靠对市场和客户需求的充分认识和深入理解。如何了解市场和客户需求？企业需要了解什么样的市场和客户什么信息？企业什么时候去了解最有效、最有用的决策信息？这些难道不需要规范管理吗？没有精细和规范化的管理，面向市场和客户就是一句空谈。

更重要的是，泰勒的管理理论，应该说特别强调“动作标准”的重要性，它是不排斥规范化和精细化管理的。

壳牌加油站能说明问题……

在全球80个国家和地区超过43000个、以红黄贝壳为标志的壳牌加油站，好像会揣摩客户的心理，当用户驾车驶入荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）的时候，你会受到“贵宾般的待遇”，“当他们光顾壳牌零售店，就像来我们家里做客或是参加派对一样”。

壳牌坚信，任何一个来到壳牌加油站的用户都应被悉心关照—体贴的问候、宜人的环境、可口的食物只是其中的一部分，“愉悦”将是体验的终极目标。在此之前，分布于中国12个省市的超过1200个壳牌加油站已在过去20年间，尝试让“加油”这个看似简单的行为，变成一段温暖的“旅程”。

那么，他们又是怎么作为的呢？

第一，用“规范”满足客户的需求。

作为全球领先的油品零售商,每天全球有3000多万顾客光顾壳牌加油站。从最初诞生时作为壳牌吸引顾客的“门面”，到通过提供出众的产品、创新性服务以及卓越的用户体验，零售业务已成为壳牌集团重要的现金流和收入来源。

在不同国家，壳牌提供符合当地市场需求的产品和服务，在英国，壳牌与Costa Coffee和Waitrose合作，为消费者节省购物时间，还与DHL合作，以便于顾客从他们附近的加油站取快递。在中国，顾客可以在壳牌加油享受加油和汽车保养的一站式服务。

据壳牌对消费者习惯的研究，每10名消费者中就有2名会因为好的客户服务，而选择购买更多产品，而10%的消费者会因为一次不愉快的经历，选择再也不购买该品牌的产品。为此，壳牌通过培训确保每一位壳牌一线员工能给顾客提供卓越的体验。其中，带给顾客”宾至如归”的体验是一项关键绩效指标。

第二，用“我和别人不一样的”的“细腻”走进客户的心里。

本地化条件下进行创新，一直是壳牌零售业务发展的核心要义。“我们根据不同地区的情况进行细致入微的工作，然后思考如何能将这些创新推广到其他国家和市场中去。”壳牌全球零售业务市场营销副总裁David Bunch说，“全世界的人都越来越忙，每个人都希望能够更加简单、快速地办好事情，希望事情正合自己的心意。对我们而言，其中存在着巨大的机遇。壳牌希望当顾客重新回到旅途中时，他们加油、充电或者需要补给的需求已经被完美地解决了。”

壳牌的“细腻”有着清楚的界限—什么可以创新？哪里可以进行改良？哪些地方必须恪守标准？与其他一些零售企业不同，安全是壳牌最重要的标准。

壳牌认为，感情细腻的服务，就是吸引顾客“走回头路”的秘笈。壳牌的顾客来自不同国家，壳牌的便利店也反映了当地的特色。在荷兰，顾客可以享用到现烤面包定制的三明治；在卡拉奇则可以品尝鲜榨的姜汁和甘蓝汁；土耳其的壳牌便利店里，烤肉串很受欢迎；而在中国，壳牌加油站还提供珍珠奶茶和肉馅大包子。就单凭他们“每天在全球销售2.5亿杯咖啡、每年销售4.5亿份小吃和2000亿升燃料”就不能不说他们和别人不一样的“魅力”了。

壳牌还认为，加油站是驾驶者获得全方位卓越体验的场所—人们在壳牌加油站买到的并不是单纯的产品和服务。为此，每个壳牌一线员工在独立为顾客提供服务前，都要接受至少3个月的严格培训。不仅如此，为了激励员工，每年壳牌从全球50万一线员工中邀请最出类拔萃的员工参加“壳牌全球微笑之星”评选盛典，获胜者将被授予壳牌全球零售业务领域最高荣誉。2016年，来自中国广东合资公司的唐海英获得了“全球年度便利店服务之星”的殊荣，这位延长壳牌加油站的普通员工，还因其优质服务给偶然来加油的“未来丈夫”带来的愉悦体验，收获了美满的姻缘。

唐海英的经历只是壳牌Select（壳牌优选）便利店和千千万万工作在一线的“服务之星”中的个案，但壳牌坚信，当一家企业决定了要提供怎样的服务，它提供的服务反过来也塑造了企业自身。

随着用户对优质油品和高质量服务需求的不断增加，壳牌计划在2020年之前将零售业务范围扩大一倍，通过在全球新开设数千家新的零售店，将非燃油业务（指便利店业务+其他基于加油站的汽车服务业务）的收入增长至零售业务总收入的50%。也就是说，到2020年，壳牌将在整个零售业务中,全面提升非燃油业务收入的比例。目前，壳牌全球非燃油业务占整个零售业务收入的30%。

壳牌加油站的启示

在规范化、精细化管理中，壳牌加油站给出了一个正确的答案：那就是规范和精细的管理不仅不会让企业“死亡”，而只能是让企业可持续发展。

目前，中国是壳牌全球零售业务中最重要的单一市场之一，也是最重要的成长型市场，壳牌在中国通过7家合资公司、2家全资公司在12个省市运营大约1200座加油站。作为全球第二大经济体，中国的城市化的进程正推动汽车产业的发展。数据显示，2015年底中国汽车保有量为2.79亿辆，预计2020年将达到3亿辆。根据壳牌的测算，中国油品零售市场将以7%—8%的年增速增长。看看人家,再看看我们石油石化企业自己,我们一定要从中得出有益的启示。

没有永恒的企业，但有永恒的管理，而规范化、精细化的管理，无疑也应是企业永恒的话题。

依照壳牌在中国市场的发展计划，未来10年壳牌的零售业务将翻一番，这包括在已经运营加油站的市场扩大网络规模，以及进入壳牌战略所涵盖的新目标市场。日前，壳牌在陕西推出了含有主动清洁引擎的“净擎因子”的壳牌主流燃油，并计划在更多零售点，为更多城市和省份的客户提供产品和服务。