浅析基于责任中心的业绩考核

路瑶

[摘 要] 随着经济的不断发展和市场竞争的日趋激烈，企业的规模不断变大，世界各国纷纷出现了各种集团型企业，在这种情况下，传统的集中管理模式已经不能适应企业快速发展的现状。如今，随着管理会计理论在企业管理中的广泛应用，各责任中心的业绩考核作为财务管理的一项基本职能，受到各级管理人员的关注。然而，重复及不恰当的考核会导致企业管理混乱，使被考核者无所适从。文章从责任中心业绩考核的内涵、步骤，考核时的注意事项等方面进行了探讨。

[关键词] 责任中心；业绩考核；预算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 036

[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）15- 0079- 03

1 责任中心业绩考核的内涵

责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单位。在企业中，只要是可以区分出经营管理范围，明确经济责任，并且可以独立地进行业绩考核，无论其内部单位大小，都可以成为企业的责任中心之一。责任中心根据职责范围和业务活动的不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。

2 各责任中心业绩考核的积极作用

2.1 明确目标

通过科学地设计考核指标，使评价指标涵盖企业的长远发展战略和近期管理的重点。因此，以责任中心为基础的业绩考核可以引导整个企业的各个责任中心，为实现企业长远发展目标而不断努力。

2.2 提高经济活动的运行效率

企业本身是一个整体，但其各责任中心是相对独立的，各责任中心相互协作大大提高了工作效率。除此之外，生产经营决策权也在不同层次的管理人员之间得到适当划分，这不仅减轻了高层管理者的工作负担，使他们可以把更多的精力和时间用在企业的长期发展中，又可以使各层次的管理人员，在各自的授权范围内，根据市场环境的不断变化，快速做出应对措施。

2.3 评估工作绩效

企业编制责任中心的责任预算，不仅是控制日常经济活动的基础，也是企业整体经营目标的基础。责任预算是考核各责任中心工作业绩的基本尺度。通过考核，按照成绩优劣进行奖惩，避免了“在一个大锅里吃饭”的功过难分的情况。

3 业绩考核指标设计原则

3.1 与企业的总体目标一致性原则

企业的总体目标具有多重性。按时间分，包括短期目标，中期目标，长期目标；按整体与局部划分，包括整体目标、部门目标；按管理层级可分为基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。在实现企业的总体目标的过程中，各个责任中心把企业的总体目标分解成各自的具体目标，这些具体目标进一步具体划分为各个责任中心的业绩评价指标。所以，责任中心的业绩考核指标必须与企业的总体目标相一致。

3.2 兼顾财务指标与非财务指标原则

财务指标具有其固有的缺陷。财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值的能力上的业绩。并且，财务指标主要来源于自财务报表，不能反映影响企业长期竞争优势的因素，如产品质量，员工的素质，顾客的满意程度等。因而不能仅用单一的财务指标对投资中心和利润中心进行业绩评价。

由于以上的原因，建议引入非财务指标。非财务指标往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。只有將两者结合起来，才能综合评价经营业绩。

3.3 可计量原则

无论是财务指标还是非财务指标，不可进行实质性衡量的指标不具有操作的意义。指标只有能被计算出或以其他有效的方式取得明确的数字结果，才能保证评价结果的客观性、公正性。

4 各责任中心业绩考核的步骤

4.1 合理设置责任中心

根据企业的内部管理的需要，把其所属的各部门和各个单位划分为若干个分工明确、责权范围清晰的责任中心，赋予相应的权限，承担相应的经济责任。责任中心按其责任权限范围及业务活动不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是指只对成本负责的责任中心，比如只负责产品生产的生产部门、提供劳务的部门及被限定费用开支定额的企业管理部门。利润中心通常是指具有产品或劳务生产经营决策权的部门，它们既能控制成本，又能控制收入，是处于比成本中心高一层次的责任中心，具有很大的独立性。投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，是一种比利润中心更高层次的责任中心。

4.2 编制责任预算

企业内部应成立预算委员会，由预算委员会拟定企业总体发展目标以及预算的总方针，然后由预算职能部门把企业生产经营总目标按责任中心进行层层分解，并为每个责任中心编制具体的责任预算草案，并下发给各责任中心进行讨论。最后由预算职能部门收集各责任中心对责任预算草案的反馈意见，上报预算委员会进行综合平衡并提出修改意见。最终以书面形式将各责任中心的责任预算传达到各责任中心，作为正式的预算予以实施。

4.3 制订内部结算价格

内部结算价格，是企业内部各核算单位实行“独立核算，自计盈亏”的价值尺度。为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的事项，必须由企业管理当局合理地制订适合本企业特点的内部转移价格，以便进行结算。

4.4 完善信息反馈制度

各责任中心的责任预算一经确定，就要建立一个完整的责任预算执行情况的信息系统，对实际执行情况进行及时监督反馈。建立和健全信息跟踪与反馈制度，是保障企业总体目标实现的坚固基石。

5 进行业绩考核注意事项

业绩考核作为一种管理工具、，要想发挥其作用，必须科学、适当地使用才行。否则，就会使业绩考核的作用难以发挥，甚至滋生“小集体主义”。因此，进行业绩考核必须注意以下几个方面的问题，才能实现上述业绩考核应有的作用。

5.1 考核制度必须是系统的，简明易懂的

若要充分发挥业绩考核的导向、激励作用，就必须使考核制度清晰明了，让各责任中心的负责人明白自己应完成的责任预算是多少，未实现责任预算将要受到的惩处是什么等。从而激励他们努力工作，按时按量完成责任预算。

5.2 业绩考核须确保公正与公平

对各责任中心的业绩考核应由企业设立的统一考核机构负责实施。在考核时，如果以历史水平，或者参考同业水平为标准，会导致考核结果的片面性和不公平性。所以进行业绩考核所依据的标准应当是各责任中心的责任预算，只有这样，才能保证公平合理，才能最大程度调动员工和部门的积极性、主动性。

5.3 业绩考核必须严格执行既定制度

在实际工作过程中，企业的责任预算通常是按年度来划分的，各责任中心的责任预算一般在年初公布，随着时间的推移，对经济业务事项的原先预计可能与实际情况不符，在此情况下，企业的预算委员会可以调整各责任中心的责任预算，但在预算委员会发布正式书面调整预算之前，各责任中心仍应严格执行先前公布的责任预算。

5.4 考核的结果和依据的事实要及时公示，以达到互动的目的

“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人，罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程和结果，

主要参考文献

[1]薛荣贵.责任中心业绩考核探析[J].商场现代化，2007（27）：369-371.endprint