工业企业成本管控问题研究

洪淑端

摘要：工业企业曾经为我国经济的发展做出了重要的贡献，但是在网络信息技术不断发展的今天，工业企业成本管控能力水平与市场经济竞争的压力之间存在一定的差异。文章介绍了工业企业成本管控内涵与现实意义，分析了现阶段工业企业成本管控存在的主要问题，并提出加强工业企业成本管控的对策建议。

关键词：工业企业；成本管控；生命周期

一、工业企业成本管控的重要意义

（一）工业企业成本管控的主要内涵

传统的工业企业成本管理主要强调节约和节省，其目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这种比较简单的目标显然已经不太适应现代市场经济竞争的需要。现代意义上的工业企业成本管控更加重视以下两点，一是从成本动因出发，从产品生产到获取利润的整个生命周期成本进行管理控制，包括成本的预测、决策、计划、核算、分析、控制等环节。二是遵循成本效益原则，通过 “投入”与“产出”对比分析，衡量投入成本的必要性、合理性。因此，现代化企业成本控制，必须以公司的经营战略出发，在注重成本效益的关联性的同时，调动企业所有成员积极参与，贯穿企业生产经营活动的全过程。

（二）工业企业成本管控的现实意义

1. 加强工业企业成本管控有助于推动改善企业经营管理

企业成本管控目标的确立以企业的经营战略目标出发，成本管控目标的执行必须遵守已建立的一些列的成本管控制度、标准及流程，活动中加强各个部门成员对部门成本的关注，同时各部门之间注重成本控制衔接点的协调，有助于推动改善企业的经营管理水平。

2. 加强工业企业成本管控有助于工业企业做大做强

我國是工业大国，但还未能成为工业强国。要使企业成功地“走出去”，去和国际市场的世界知名企业进行竞争，以实现自身做大做强获取更为广阔的市场份额，就必须加强企业本身自身的能力建设。企业自身的建设包括企业的组织架构调整建设、企业治理结构优化建设、财务规范化建设以及人员独立化等。而加强企业成本管控是企业财务规范化的基础，也是提高企业管理水平、公司治理水平的基础，将有效促进企业自身“走出去”目标的实现。

3. 加强工业企业成本管控有助于提高企业的整体经济效益

现代化工业企业成本管控注重与企业整体战略的一致性，通过对企业的内外环境、技术、竞争对手、市场行情的战略分析，有利于企业正确进行成本预测、决策，为企业选择正确的经营战略提供数据支持，并正确处理企业发展与成本管控的关系，从而提高企业整体经济效益。

二、现阶段工业企业成本管控中存在的问题

（一）成本管控的认知存在误区

一是对成本管控执行主体的认知存在片面性。很多企业还存在这样的认知，即成本管控只是财务部财务人员的事情，跟其他部门没有关系或者关系不大。比如研发部就负责研发、采购部就负责采购、生产部就负责生产等。由于成本管控缺乏凝聚力，不利于企业整体管理。二是对成本管控目标的认知存在片面性。主要是认为成本管控就是为了节省开支，因此盲目的缩减产品的相关成本，一味追求产品成本最小化。由于生产过程中偷工减料，产品质量差，技术含量低，反而在销售后期要浪费很多人力、物力去维护。这种成本控制观念会导致产品竞争力差，也不利于企业的长远发展。

（二）成本管控的方法传统落后

目前，仍有很多工业企业的成本管控仍旧采用传统管理方法：成本核算与事后控制。由于传统管理方法无法做到事前控制，在成本核算的原始数据失真情况下，将会误导企业高层决策者的判断，某一时期决策错误对企业将是个致命伤。显然，这种滞后的成本管理方法难以适应充满激烈竞争的现代化市场经济。

（三）成本管控的范围过于狭隘

传统的成本管控领域仅仅局限于产品的生产过程，而忽视了企业产品的前端技术和后端流通的成本管控。很多企业对成本管控只是对产品生产成本进行管控，将大部分的精力放在减少产品生产环节发生的直接材料、人工工资、直接制造费用的开支上。在日益强调技术创新与服务水平的背景下，显然这种成本管控的做法过于狭隘。

（四）成本管控的考核不到位

企业还普遍存在成本管控责任不明确问题，考核任务没有下达到具体负责人，如果考核不达标都在向外推卸责任，而不是从自身或者自己部门找原因为什么完成不了指标。同时考核区间设置过长，延续性差，不能及时纠正偏差。由于考核结果奖惩不透明，奖惩兑现时效性差，未能达到通过考核激励改进成本管控的有效措施的目的。

三、加强工业企业成本管控的对策建议

（一）树立全员参与的成本管理理念

首先，应建立正确的成本管理理念。虽然，财务部是成本管控和考核的归口部门，但是成本管控不单单是财务部门的事情。技术研发部、供应部、分厂、车间、固定资产管理部、营销中心等都应该是成本管控涉及的部门，可以说成本管控人人有责。企业应定期进行员工的成本观念培训，形成一种人人管成本的企业文化，最终让企业得益于这样的成本文化。

其次，成本管控过程应考虑成本效益的关联性。正确的成本效益理念要求企业管理者站在公司发展战略的高度去审视成本，做出正确的成本决策。在市场经济环境下，获取经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。管控成本要衡量投入与产出的关系，通过市场调查，对比分析看待投入成本的合理性和必要性。不能简单追求成本最小化，而是以尽可能少的投入，获取尽可能多的使用价值，从而实现企业价值的最大化。

因此，企业成本管控应从传统的节约、节省的观念向现代成本效益观念转变。目前，客户的满意度直接影响着产品的销售定价。那么市场营销部通过对市场需求进行调查，财务部进行数据分析得出需要对原有产品功能进行改进或者新增功能，就能使产品获得较高的消费满意度，提高产品的市场占有份额。，而在产品的研发和设计阶段，为实现产品功能的改进和新增功能也应该增加投入成本，那么这种研发创新成本的增加就是合理的、必须的，企业应予以支持。endprint

（二）改善企业成本管控方法

传统的成本管理方法无法做到事前控制。目标成本管理是在市场环境和企业内部环境分析确定企业经营目标后，进行成本预测、成本决策、目标成本测定，进而目标成本的分解、控制分析、考核、评价。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，是全企业、全过程、全成员的多层次、多方位的成本体系。

由于目标成本管理强调成本的事先规划和控制，实现目标内容的细化、分解与再整合。工业企业应根据内部组织架构，对总目标自上而下层层分解，将目标落到具体分厂、车间、班组、个人。目标的实施自下而上层层汇报、整合，各个子目标实施过程出现问题及时汇报和控制。当然，这一成本体系的运行需要有对应的组织结构、业务流程、人力物力资源作为保障。

（三）扩大成本管控范围

现代化工业企业加强自身的竞争能力，必须不断提高产品科技含量，加大创新研发的投入力度。同时，企业为了满足消费者对产品的质量苛求，企业也加大在产品售后服务的投入。因此，现代化的成本就不是单纯的传统生产成本，而是涵盖设计费、生产成本、销售成本、维护成本、处置成本、环境成本等等。因此对产品成本采用生命周期成本法进行全程管理更为科学。

生命周期成本法要求对产品设计创新，生产过程，产品流通、处置，环境保护等环节进行全过程的成本管理。其关键就是确定生命周期和成本分类。当然，工业企业除了对产品的生命周期成本进行全程控制外，还需要对人力资源成本、资本成本、管理成本等方面进行预算和无死角的过程控制。

（四）实施成本管控业绩评价考核指标体系

现代化企业成本管控涉及到多方面的成本，与之相适应的需建立起多方面、立体性的成本评价体系，从多个方面反应成本管控的效果。该体系指标的建立主要弥补传统成本管理单一的财务指标评价标准，能够全方位，立体性的反应企业成本管理工作的真实效果，责任明确，考核到位，充分调动广大员工积极参与成本管理的积極性。

建议结合企业自身的情况，设定定性评价指标和定量评价指标相结合的评价体系，定性评价指标的设定应包括：成本管理领导人的重视和介入程度、学习与成长（员工培训、继续教育情况、员工提案建议）、技术创新（新产品研发、设计能力，工艺改造、功能完善）。定量评价指标设定：产品退货率、产品返修率、资产和存货周转率、设备利用率、人才流失率、可控贡献毛益等。主要衡量被考核对象对成本管控重视投入程度、素质、创新、质量、效率、可控成本控制、人才重视与培养效果。由企业组织形成考核小组，根据考核规则对企业全体员工进行层级考核。

而考核时间可以设定月度、季度、年度考核，加强每段考核期间的衔接、延续。每次考核结束，及时将成本管控考核结果公示并发人力管理部门，由人力部根据规定进行当次的奖惩，同时对不达标者进行偏差纠正，激发每位员工对成本管控的投入力度与集体责任感。通过考核，激励员工的工作积极性和主观能动性，挖掘每位员工的工作潜能，从被动管理转为主动管理，为企业的长远战略目标添砖加瓦。

总之，现代化企业成本管控站在企业发展战略的高度去审视评定成本支出，实施动态的全过程控制，进行企业内部成本管控制度和流程的更新再造，在尽可能降低成本的同时注重产品创新、产品质量、人才资源储备等，真正实现企业做大做强的战略目标。

参考文献：

[1]张新，王诗勇.全面成本管理在工业企业中的应用[J].国际融资，2009（01）.

[2]王书霞.工业企业成本管理存在的问题与对策[J].会计师，2013（05）.

[3]米建慧.加强工业企业成本管控的有效措施探究[J].中国市场，2015（47）.

（作者单位：厦门高帝集团有限公司）endprint