企业预算管理的困境及对策探讨

姜炜云

摘要：在企业的建立发展过程中，预算管理工作是企业战略的具体化。企业预算管理是对企业进行预设、执行、分析的连续动态的全过程，贯穿于整个管理工作的始终。文章阐述了预算管理的重要性，分析了企业预算管理中的问题，并提出了解决措施。

关键词：预算管理；合理执行

一、企业预算管理的重要性和目标

（一）企业预算管理的重要性

预算管理是企业经济活动中一项重要内容。企业在制定出战略目标体系后，需要明确具体的执行目标。而预算管理是企业发展战略的明晰执行路径，是对企业的资源进行有计划的配置。预算管理涉及企业内的各个部门，可以使企业配合具体的时间、人力、物力进行明细的规划，在制定、执行、分析的不断循环中，调整修订目标的正确性。

（二）企业预算管理的目标

预算管理是企业各部门的工作方向、控制标准、考核依据。能实现企业的多重目标，包括企业的总目标，各部门的具体目标等，在企业经营管理中发挥着重大的作用。但企业最根本的目标是利润的产生。为达到这个目标，企业需要围绕利润目标制定预算。因此，企业预算管理的目标是在企业利润目标的总体制定后，在运营预算的具体预测下，结合财务预算的配置，对企业的现有资源产生最大的价值增加。

二、企业预算管理存在的问题

（一）企业预算编制不全面

企业的预算管理涉及许多方面，包括长期预算与短期预算、销售领域与生产财务领域等。如果企业预算编制不全面，可能会造成某些方面的缺失，导致企业经营在这部分缺乏约束或盲目生产经营。例如，企业销售部门的年度预算方案，不能脱节于企业生产部门的生产能力限度；生产部门制定的预算方案，在采购时需要财务部门预算的支持。如果每个部门的预算方案只针对自身部门的利益，没有充分协调整个企业的利益，预算目标不会实现。

（二）企业预算编制方法不合理

企业预算编制方法不合理，没有采用适当的预算方法，不利于企业达到预期的效果。

例如，现行企业是一家成熟稳定的企业，如果使用零基预算法，会既复杂又浪费时间，不利于员工的操作与理解，难于实现各部门的协调预算，引起部门之间的冲突。而新兴行业中的科技企业，如果使用增量预算法，就不能启发运营过程中新观点、新动力，难以适应环境的变化，不能促进更有利企业的有效资源配置。

（三）企业预算管理执行不到位

预算管理是一个制定执行的过程，即使企业制定出完善的预算方案，在执行时如果只落实到某个部门，或对一部分员工进行考核，那就会使预算管理不能落地实现。在这个过程中企业预算管理会涉及多项的指标业务，而这些指标，会随着环境的动态变化而随之发生改变，会使得预算目标变得跟不上变化。如果企业只对预算方案制定时的内容进行执行，没有随着变化而相应调整修订预算管理指标数，也不能使预算管理得到有力执行。

（四）信息技术不及时

科技发展带来信息技术普及。在计算机网络未普及的时代，企业往往是手工形式采集预算管理所需要的内部、外部数据，历史和未来的数据。传统的人工控制越来越多地被自动控制所替代，企业预算管理中的销售预算、财务预算、采购预算、资金预算等逐步用计算机替代了部分人工工作，包括日常经营活动中产生的各种数据采集和分析。伴随着信息技术化的成熟，企業对信息技术的投入显得非常重要。拥有一套集财务、人事、供销、生产为一体的综合性系统会使企业加强对数据的采集分析。如ERP现代企业信息管理系统，它是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统，覆盖了客户、项目、库存和采购供应等管理工作，能通过优化企业资源达到资源效益最大化。如果在这方面加大投入力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，可以优化管理流程，全面提升企业现代化预算管理水平。但有些企业对信息技术缺乏投入，导致信息时效跟不上，延误对预算管理结果采集分析的有效性和及时性。

（五）人员配置不充分

企业要想有一个高质量的预算管理体系，就必须配置专业、全面的人员来实施整个体系。一是预算管理人员应当具备专业胜任能力，对企业的战略、目标，当前的法律、技术和产品的市场需求，都有明确的认识。作为专业人员，在许多方面都保持专业知识、技能和经验，能够经济有效完成企业的预算管理工作。目前，企业中的预算管理人员不能保持应有的专业知识，缺乏足够的技能和经验，就不能提供专业有效的管理体系，给企业带来损失；二是管理人员所具备的职业素养非常重要。预算人员在制定执行过程中，应当公正处事、实事求是，不得为了自身部门利益做出不公允的预算方案及有利于本部门执行的路径。目前，部分企业预算管理体系不够公允，使得企业其他部门、其他人员丧失积极性。

（六）监督不持续

预算管理不仅是一项运营活动，更是一个持续监督评价的活动。比如日常管理的监督，应将预算年目标分配到月度、日产后，再由管理人员在预算数据基础上进行控制，及时评估结果，分析复核。在各环节的资金收入与支付程序，严格执行授权审批制度，对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格集体审批制度。如果遇到执行过程中不适当的人工干预或人为绕过授权审批控制，应及时与上级管理层会知。但部分企业，却只在领导提及预算管理重要性时，才在一阶段进行监督考核，过后不监督不评价，导致预算管理活动非常孤立。

三、企业预算管理问题相应的解决措施

（一）完善预算管理制度

企业应建立和完善预算管理制度，明确预算编制的依据、方法，避免制定过高或过低的预算指标。一是应加强预算人员培训，组建有专业技能的预算管理团队，制定合理、可操作的预算方案；二是加强全面预算工作的领导负责职能，对各预算管理体系中的职责进行权限、授权批准程序，对各部门的预算工作冲突进行协调；三是动员企业的全体员工参与到预算管理的执行中来，各级员工之间进行有效的沟通交流，同时需要确保预算方案能在各级中得到获取，上下级的沟通实施双向的交流，上级能有效的传达，而下面能及时反映实际执行中遇到的问题。endprint

（二）重点加强核环节预算管理

企业在经营活动、投资活动、筹资活动中，应结合企业自身的特点，找出预算管理的核心点，对关系到企业发展的重要目标，实行重点关注，预算方案应经多方认证、汇集，严格实行审批制度，落实预算执行责任制，调节资金的使用过程，防范资金脱节风险的发生。例如，由于国家对环保问题的重视，化工医药行业应重点关注周边环境安全。企业发展的战略以确保企业生产污水达标排放，最大限度地减小对环境的影响。这个目标要想有持续性，则环保投资应在企业的整体投资中占重要比例。由于企业环保排污处理投资金额大、标准高、影响广，因此，应以此作为该行业的进入成本壁垒，视为企业的核心竞争力。

（三）加强预算管理的执行力

企业各部门预算管理方案制定、执行后，应对结果进行分析。如偏离制定目标太多，应找出原因，进行调整修订；如果未偏离制定的目标，也应进行分析，看其是否是预算管理后的结果。并在偏离空间中，通过对国家的发展方向、政府报告、地方政策的分析，了解经济的发展趋势，行业的动向，增加对企业预算管理中不确定性的把握，运用适合企业的方法进行预算编制，制定最适合本企业的预算管理方案。

企业还应在对预算总目标进行分解执行后，对各部门具体目标进行汇总分析，以达到企业对预算管理的最佳控制。同时配合企业的考核制度，对执行后的成果数据进行分析，参考其他同行业的资料，收集信息、放置多个备选方案、采用预算模型，运用引导原则，调整修订适合自身企业的预算管理制度。

企业制定的多重目标预算，应通过分级逐层分配到各部门。将企业角度的总预算目标，分解为各部门的具体预算目标，按照这些明细数据，动员企业全体员工参与到预算管理中。如果企业各部门设定的具体预算目标都能得到有力执行，那么企业设定的总体预算目标就会得到保障。

（四）严格执行处罚与激励制度

预算管理考核是对预算执行结果的一种评判。企业应当建立严格的预算考核执行制度，对各预算部门和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。企业预算管理部门还应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行部门负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行部门预算管理完成情况。同时，企业的预算管理执行情况考核工作，应按照公开、公平、公正的原则，对考核过程及结果进行完整的记录。一方面，对不愿意承担责任、推诿的人员在经济上进行处罚，进行职位变动。另一方面，对有效完成企业预算目标的人员，给予较好的报酬，提高积极性。明确各部門的职责权限，建立有效工作机制。

（五）调整不当的预算编制方法

企业执行预算后，对所实现数据应分析并得出结论。其结果一种是当初选择的预算编制方法合理有效，另一种可能是不适合本企业的实际情况。在后一种结果发生时，需要调整改变不适当的编制方法，达到企业所需求的目标，充分发挥预算的指导和控制作用。例如，企业在预算开始编制时，运用定期预算法，进行一系列的数据测算、制定。一段时期的执行结果后，发现该方法虽然有利于与基期数据进行比较，但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。企业就必须考虑未来业务活动，结合企业近期目标和长期目标，调整目前方法为滚动预算编制法。使企业预算期间逐期连续向后滚动推移，保持一定的时间跨度，使预算与实际情况更相适应。

四、结语

企业预算管理应做到真正为企业的发展所用，为企业在运营活动、投资活动、筹资活动过程做出预算管理安排，而不是流于形式。企业内部各部门也必须全员参与，协调一致，使企业最大限度实现预算管理的总目标。

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（作者单位：浙江中星化工试剂有限公司）endprint