商业银行人力资源管理的国际经验借鉴与对策研究

邹伟明

摘 要：商业银行是金融发展的主力军，人才更是其关键所在，尤其是在经济新常态下，“互联网+”推动“互联网金融”深入发展，加之“金融脱媒”、“利率市场化”等诸多因素作用下，传统的商业银行人力资源管理模式的弊端已初露端倪，与国外发达国家的商业银行人力资源模式也严重脱节。本文以分析了国内商业银行人力资源管理模式的现状与存在的问题，并借鉴国际经验，有针对性的提出了国内商业银行人力资源管理的相关策略。

关键词：商业银行；人力资源管理；国际经验

一、国内商业银行人力资源管理的现状与存在的问题

基于良好的经济环境和政策优惠，国内商业银行近年来发展迅速，态势良好，其人力资源队伍也不断壮大。截止2015年，银行业法人机构共计4261家，同比增长4.21%，金融机构从业人员3803470人，较2010年增长812754人，年均增速4.93%。但由于国内商业银行管理的复杂性和新时期互联网金融等外部环境的冲击，商业银行人力资源管理的问题仍然不容忽视。

1.人力资源结构性矛盾突出

人力资源的结构性矛盾主要体现为以下几点：其一，“既缺人也不缺人”的困境明显。商业银行人员学历水平普遍偏低，大部分为大专和本科学历，硕士以上很少，博士更少，缺少高素质、高层次的复合型人才。以2015年为例，农行大专和本科的占比为32.2%和42.6%，而硕士仅有4.5%，博士仅为0.1%；华夏银行大专和本科分别占比19.5%和65.9%，硕士和博士的占比分别为11.4%和0.3%。其二，复合型人才和高层次专业人才匮乏。商业银行人力资源队伍中专业性的人才较少，复合型人才较少，尤其是“互联网+”技术人才和互联网金融专业人才严重匮乏，与金融环境发展的脱节日益严重。其三，“人力资源老龄化”严重。国有商业银行从业人员多为40岁以上的老员工，而30岁以下的年轻员工较少，且老员工多懈怠散漫，身居其位却不思其职，新员工干劲十足却不得机会。

2.人力资源甄选任用机制不科学

甄选任用机制的不完善主要体现在人员的甄选和任用晋升两方面。一方面，商业银行的人才甄选方式不够多样化，“校招”和“社招”是其主要途径，而对网络招聘、猎头公司或其他特色选拔方式的运用少之又少。其中“校招”一年一次，分为笔试面试等多个程序，成本投入大，且“校招”人员常常难以胜任专业化的工作需要，与“校招”的初衷和银行人力资源管理存在偏差，此外“社招”过于分散，人员操作性大，“裙带关系”等始终为人诟病。另一方面，商业银行的人才晋升任用过于狭窄。由于长久以来的“铁饭碗”思想，商业银行人员工作积极性不高，要么安于现状要么借助晋升的三条路径（行政系、技术职称系、行员系）谋求升职加薪，而上述三条路径中对技术职称系的界定较为模糊，也不够重视，导致人员的晋升和其能力提升不相匹配。

3.人力资源培训体系不健全

人力资源培训体系不健全主要在于培训内容、培训方式、培训考核的不健全，进而导致培训效果不佳，与银行发展规划相悖。一是，培训内容的单一化。国内商业银行培训多为基本业务操作和银行知识的简单培训，对中高层和专业技术人才的培训较少，尤其是“互联网+”时代对新技术的培训和普及相对较少。二是，培训方式的形式化。银行人力培训较多采用传统的“填鸭式教学”，流于形式，很少顾及员工是否接受和消化，且培训缺少连续性，导致员工只是机械的参加培训，甚至成为员工负担。三是，培训考核若有若无。培训后商业银行一般会进行考试，不过水分极大，多数银行人员都会敷衍了事。

4.人力资源的薪酬管理和绩效考核不健全

薪酬是商业银行切身相关利益的集中体现，薪酬管理更是商业银行人力资源管理的重中之重。国内商业银行薪酬管理的一般模式是“基本工资+绩效工资+激励工资+其他福利”，较为全面，但存在以下问题：其一，基本工资的比重偏大，且以职位高低和工龄长短作为其计量依据，挫伤员工积极性，尤其是身处一线的员工，其工作能力和业绩与薪资并不对等，此外，商业银行中高层管理人员与基层业务人员的工资差距正持续扩大；其二，绩效工资缺少具体的考核指标和评估体系，对银行人员的绩效核定随意性大，尤其是在大数据时代，银行互联网金融业务的绩效核定难度更大，此外，绩效考核与奖惩机制的衔接也不到位，存在“重奖轻惩”现象，银行人员绩效工资差别不明显；其三，激勵工资仍以物质激励、短期激励为主，而更具意义的精神激励（评优、公开表扬、升职激励等）和长期激励（股权、股份等）则较少。

二、商业银行人力资源管理的国际经验

国外商业银行十分注重银行从业人员个人价值和银行价值的对接和统一，并设计了一系列科学合理的培训机制、考核机制和激励机制。而作为西方发达国家的代表和商业银行发展的标杆，美国商业银行的人力资源管理经验可资借鉴。

1.多元化和高标准的人才选拔机制

美国商业银行人力资源的来源主要为内部招聘和外部招聘，并完全由市场决定，其中美国特别注重内部招聘，尤其是权威专家或高层管理人员的推荐，若无合适人选才会转向人力资源市场，进行以网上招聘为主的外部招聘。此外，商业银行对人员的要求较高，常见的硬性规定有PHR（人力资源专业资格）、CBP（福利管理专业资格）等。

2.人性化的任用和晋升机制

美国商业银行特别重视本行核心价值和员工价值的完美融合，客户、员工和股东的“等边三角形”理论盛行，员工入职之初银行便会根据员工的实际情况，运营科学的指标体系帮助其进行职业生涯规划和设计。此外，银行还尊重员工的个人生活和家庭生活，使用弹性工作制和EAP（员工帮助项目）等对员工进行全方位的关照，使员工得以安心工作。而对于员工的晋升，美国主要有corporate title和fuctionaltite两条渠道，分别注重技能和职务要素，且二者完全决定于工作绩效，不受其他因素干扰。endprint

3.多层次的培养体系

美国商业银行对人才的培养是全方位、多层次的，并会根据人才的工龄、知识结构层次、职业生涯规划、未来发展意向等多重因素区别人才培养计划，且培训中往往会注重采用轮岗、专家指导、专项课题等多种方式。美国商业银行还特别重视中高层管理人才的培养，各银行均制定了针对性的“分层人才储备库”。

4.合理化的薪酬管理体系

基于详细的市场薪酬数据和新进的信息管理技术，美国已建立成熟的薪酬管理信息系统和绩效考核体系。薪酬管理的主要方法有评分法、比较因素法、分类法和排序法等，其中HAY评分法的应用最为广泛。HAY对各人才岗位的薪酬因素分为五个等次分别赋予不同分值，并加以评分，之后根据外部市场和内部政策，“按绩取薪”，实现工资的分层浮动，基层员工、中层管理者、高层管理者采用不同的基本工资和浮动工资比例，协调各层次的关系。此外，作为薪酬管理的重要内容，美国的商业银行的福利设计也很全面，包括“401计划”、带薪休假、退休基金、子女教育基金等。

5.科学化的绩效考核和激励体系

美国商业银行已建立起一套步骤明确、操作简单的绩效管理体系和激励机制。对员工进行考核前，美国商业银行必须向员工提供明确的绩效考核指标和评价标准，以保证其合理性和可衡量性，绩效考核后还必须对员工的信息反馈进行分析和处理，及时发现考核失误。此外，对员工的激励措施，美国商业银行除制定了斯坎伦计划、员工持股计划等，还采用精细化的分层，对基层人员、中层人员和高层人员采用不同的激励方案。

三、中国商业银行人力资源管理的改善之策

1.优化人才引进和晋升机制

针对国内商业银行“校招”和“社招”的弊端，参考美国以内部招聘为主的发展经验，国内商业银行要注重“校招”的面试环节，运用管理游戏、情景模拟、360度反馈评价等综合考量应试者的专业素养和发展潜力，同时还要逐渐重视“社招”，尤其是内部招聘和专家推荐，对于业务素质高、专业能力强的内部人员和专家推荐人员要加以重视，做到“公开、公正、透明”，避免“关系户”。此外，对于员工的晋升和提拔，也要逐渐强化“技术职称系”的地位和比例，促进“职务、技术职称、行员”三要素协同发展，并鼓励商业银行人员进行自我提升。

2.完善人才培养体系

人才培养体系的完善要结合中国商业银行人力资源管理培训状况和美国的先进经验，构建多元化、全方位的培训体系，并注重事后的培训考核和评估。具体要做到：一是，分层次培训和分专业培训相结合。针对商业银行的基层、中层、高层，基于其知识结构和接受程度，展开多样化的差异性培训，注重培训效果与各层次人力资源发展的结合，摒弃“填鸭式教学”；针对不同专业需要和业务要求，开展专业化培训，尤其是要开展互联网金融和大数据应用人才的专业化培训。二是，短期培训和长期培训相结合。国内商业银行人力资源管理部门不仅要制定各层次、各专业人员短期培训计划，更要与银行发展规划部门等进行沟通，制定长期计划，以发挥短期培训“见效快”和长期培训“系统化”的特点。三是，内训和外训相结合。除定期请专家教授授课外，还要强化商业银行内部培训的建设，着力培养内训师，开发灵活多样的内训课程。四是，对于急缺的复合型人才，有条件的银行还可创新“银行+高校”的委培模式，针对商业银行的人才缺口和创新需要，联系有能力的高校，进行专业的教育。五是，对于培训后的考核和效果评估也要加以重视，建立健全可行的、高效的培训评估指标体系，对培训的问题进行反复论证和修正。

3.健全薪酬和绩效管理体系

薪酬和绩效管理体系完善的要点在于薪酬管理体系的多元化和科学化。多元化可考虑以下几点：其一，工资结构的多元。弱化基本工资地位，破除商业银行部分人员得过且过不思进取的怪象，将基本工资的部分比例转移到绩效工资、激励工资和福利工资上，特别强调绩效工资的比重，注重激励工资物质和精神的结合，丰富福利工资的种类，适当加入股权、期权等长期工具。其二，薪酬标准的多元化，破除薪酬的“工龄、职务、职称”标准，更多引入市场化的标准和大数据技术，尝试建立一套“按绩定薪、公正透明”的薪酬标准。科学化主要是指绩效考核评估机制的健全，要着重基于商业银行人力资源管理的发展实际，以“业绩”和“能力”為要素，综合运用“互联网+”技术，建立一套长期与短期相结合、基层与中高层管理者相结合的绩效考核体系，兼顾公平和透明，以产生正向的薪酬激励效果。

4.重视新技术的应用

商业银行人力资源管理体制的建立和健全离不开先进技术的应用，美国的HAY评分法、绩效和激励指标体系的基石便是先进的信息管理技术。国内商业银行也要积极重视信息管理技术、大数据处理、互联网金融技术的应用，使其贯穿人力资源管理的全程，即：在人才选拔和晋升中利用信息管理技术全方位了解人才信息和发展潜力，人才培养和绩效体系建设更是要应用大数据处理技术，分析和评估人才行为，针对互联网金融的发展，与时俱进应用“互联网+”技术更是必不可少。

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