强化国企医院成本管控的思考

刘春丽

摘要：随着国企改革的深入推进和各医院之间竞争的日趋激烈，强化成本管控工作对于国企医院来说显得尤为重要，降本增效是保持国企医院竞争力的重要前提，本文就此问题进行了探讨。

关键词：国企医院；成本管控；问题；对策

一、强化国企医院成本管控的现时意义

（一）提升医院竞争力，促进医院平稳健康发展

医院实施成本管控是适应医疗市场竞争的需要，随着医疗体制的逐步改革，病人就医的选择空间将会更大，加之分级诊疗、医生多点执业、药品取消加成、调整医疗服务价格政策，还有今年卫计委要求医院收入增幅不能超过10%，药品占医疗收入比例不超过30%等硬性指标的控制，这些医改政策都使得今后医院收入增长的空间越来越小，然而成本项目并不会减少，甚至刚性支出会增加，例如国家倡导提高医务人员薪酬支出占比等，最终导致利润空间进一步缩小。医院必须由将关注重点由收入增长变为成本管控，强化成本意识，以优质、高效、安全、低耗才能适应现代医院发展的需要，从而使医院在激烈的竞争中立于不败之地。

（二）控制成本也是医院公益性的硬性需求

医院是具有一定公益性的医疗机构，建立医院的主要目的是为群众提供医疗服务。但是，在医院发展过程中要确保医院在资金上的充裕，因此加强对医院的成本管理是必须的。只有降低医院在运行过程中的成本，才能有效解决病人“看病难、看病贵”的问题。只有进行有效的成本管控才能争取医院在社会效益和经济效益之间的平衡，并使两者最大化，用合理的价格为人民提供最优质的服务。

（三）助力国有企业发展

国企医院作为企业的附属机构，只有通过不断的努力，减少不必要的浪费，提高资金利用率，加强医院的内部成本管理，增强服务意识，建立“以病人为中心，以服务为导向，经济上降低成本，医疗上控制质量”的现代化医院管理模式，更好服务国企职工家属，从而为企业的发展提供强有力的健康保障。

二、国企医院成本管控过程中存在的问题

（一）医院管理者与员工的成本意识不强

目前，许多医院在实施全面成本管控上还缺乏必要的认识，很多管理者与员工认为成本和效益就是院领导和财务部门的事情，对成本的关注程度较弱。此外，在医院的发展中，“跑、冒、滴、漏”现象仍旧存在，职工成本意识较差，“重医疗、轻收费”、“重安全、轻管理”等现象尤为突出，没有认识到降低运行成本是提高经济效益、增强医院竞争力的关键，这种意识和观念急需转变。

（二）成本管控工作基础不规范

医院经济运行过程中存在的种种浪费和不足，表现在运营结果上就是成本居高不下，结构不合理。很多国企医院没有进行动态有效的成本过程管理，注重的是医疗服务过程的管理，而对采购成本、投资成本、运营成本、后勤管理成本的管理力度不够，医院拥有的各种资源，包括人、财、物、空间，它们配置的合理性，运行的效率都有很大的改进和提升空间，没有充分发挥人尽其才、物尽其用效果。

（三）管理和监督机制不到位

所有的管控都是基于事来管人的行为，如果没有得力的措施把责任落到人的头上，并自动发挥约束或者激励作用，管理效果会大打折扣。国企医院的管理监督者大多数的将目光和意识重心放到了事后成本的管理上，而对于事前的成本分析和事中的成本控制监督缺少关注；比如物资采购，就存在市场调研机制、集中采购机制、招议标机制和最低价稽查审计机制不健全、不完善的问题；比如存货管理，就存在对账制度执行不严格和审计纪检监督机制不到位的问题，导致计划与实际脱节，成本难以达到理想的效果。如果这些管理和监督机制都完善到位并且得到贯彻执行，就能从根本上和源头上控制成本，堵塞漏洞。

三、强化国企医院成本管控的几点对策

（一）提高成本管控责任观念

成本管控责任观念的养成，依靠医院全体员工的积极参与和各部门的通力配合才能得以实现，并且能够按照自身职责加以行动、贯彻执行下去，本着科室利益、全员效益而开展工作。同时，要杜绝看重短期盈利而忽视长远发展的现象；同时要建立成本管控体系，健全组织结构，明确各部门职责分工，形成从院领导到职能部门，从各部门到各岗位的全覆盖成本管控责任体系。这样，医院的成本管理工作才会持久、有效。

（二）规范成本管控的基础工作

显而易见，成本管控是整个医院经济管理工作的重中之重，医院成本管理组织机构，分工合理，业务归口，有利于明确成本管理在医院管理中的地位和作用。成本管理工作“两头”、中间都要抓，“两头”是指物资采购和医疗收费环节，中间是指正常运营成本控制和投资成本控制。一是加强采购成本管控。规范物资采购管理程序，采购人员执行货比三家、比质比价，坚持药品、器械及总务物资适量采购，防止大量积压，导致资金周转困难。二是要加强收费环节管控。收费管理工作是医院各科室经营意识的缩影，是一项持续推进和完善的系统工程，住院处需要在患者办理出院结算手续时，及时通知各科室看是否存在漏收、少收、欠费情况。三是要加强医院运行过程的成本控制。加强药品在库保养及效期管理，减少药品过期失效或储藏不当造成的经济损失。加强对各科室低值易耗品及卫生材料领用、分配等环节的管理和控制，防止物资损失、浪费。另外，合理配置医疗资源，保全资产，避免资产闲置、过度使用造成的资源浪费，倡导医院员工树立爱护设备的理念，减少维修成本。开展日常走动巡查，及时处理跑、冒、滴、漏问题。加大回收复用、修旧利废力度，拓宽增收节支渠道。四是要加强投资成本管控。要坚定不移地推进“投资回报模式”，设备购置前严格进行可行性论证，杜绝科室出现投入与产出不成正比的现象。此外，加强工程成本管控，严格控制工程总体造价，有效降低建设成本。五是要加强非生产性费用管控，要坚持非生产性费用指标限额管理原则、费用支出纳入预算管理原则、厉行节约的原则以及归口负责和限额管理的原则，各归口部门定期对所负责的非生产性费用使用情况、限额指标完成情况、管理措施执行情况进行检查。六是加强资金管控。资金流动和运作是企业运营的晴雨表，医院要严格执行收支两条线的原则，坚持大额资金支付实行集体决策制度，流动资金支付要以资金使用计划和预算为依据随时拨付，固定资产投资要按照进度验收结果和合同约定支付。

（三）完善监督管理机制

堵塞漏洞要靠自觉，但归根到底是要靠机制，只有管理和监督机制靠的住，堵塞漏洞才靠的住。医院应当按照职责分工，制定相应的监督管理机制，制订科学的绩效考核指标，将成本管理纳入绩效考核指标体系中，要根据各个部门的职责分工，规定具体的制度流程及考核奖惩制度，做到奖罚分明，才能激发医护人员的积极性；此外纪检及内审部门负责最低价采购和最低价中标制度的稽查以及对人财物产供销领域等重点环节的监督管理，切实保证成本管理的执行力达到最佳水平。

四、结束语

国企医院成本管控不仅是一项系统工作，同时和医院发展规模逐步走向壮大、自身管理体系逐渐走向成熟等息息相关。后勤为临床服务，临床为患者服务，归根到底都是为了医院的生存、发展。这就需要醫院职工共同参与进来，在提高医疗服务质量的同时，树立“人人都是经营者、岗位都是利润源”的理念，查找日常工作中存在的问题和隐患，建立健全内部管理约束机制，保障成本可控，促进医院的经济效益与社会效益的双丰收。

参考文献：

[1]张莺莺.浅谈公立医院成本管理[J].商业经济，2017（1）.

[2]姜海燕.新医疗体制改革下公立医院全成本核算的思考[J].财经界（学术版），2016（09）.

[3]谢晓晶，邓卫东，麦玉仪.当前公立医院成本核算问题与实践路径思考[J].新经济，2016（3）.

（作者单位：阳泉煤业（集团）有限责任公司第三医院）endprint