矩阵制组织结构模式下项目部管理团队薪酬体系研究

周诗奎

[摘要]能否有效激励项目经理为首的管理团队，事关房地产企业项目管理的成败。本文在对A房地产公司项目部薪酬体系研究基础上发现，原有薪酬体系缺乏对项目管理人员的激励，不利于发挥项目管理人员的创造性。最后本文引入富有激励性的高浮动年薪制，由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三部分组成，同时为管理团队设计了一套个性化的福利方案。

[关键词]薪酬体系；年薪制；一揽子福利

一、项目部管理团队薪酬体系的重要性

在知识经济时代，企业间的竞争越来越体现为人才的竞争，拥有了人才才能拥有竞争资本和竞争优势。薪酬激励作为企业人力资源开发与管理的重要环節，企业要想吸引人才、留住人才就必须制定一套既有内部公平，又有外部竞争力和富有中长期激励的全面而科学的薪酬体系，激发员工的工作热情，提高企业的经济效益。

在房地产企业中，以项目经理为首的管理团队担当着重要角色，如何通过科学的薪酬设计最大可能地激发项目经理的积极性和创造性，是薪酬管理面临的挑战。

二、A房地产公司项目部管理团队薪酬体系存在的问题

根据A房地产公司第十二工程管理部薪酬体系的现状分析，发现该薪酬体系主要存在以下五个方面的问题：

1.薪酬制度不合理。A房地产公司项目部中项目管理团队与普通员工一样，使用的是基于岗位导向而非能力和绩效导向的薪酬制度，工资水平差距不能体现岗位的差距和重要性，导致薪酬激励性不强，形成了吃“大A饭”的局面，干好干坏几乎没有多大区别。

2.薪酬结构不合理，缺乏激励性。年终奖金几乎为定额，缺乏浮动性，久而久之，年终奖成了一种“福利”，因而也就失去了其激励的作用。没有一个健全的以业绩为导向的绩效评价体系和分配方案，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，大大影响了员工的工作热情。

3.薪酬水平同行业竞争力弱。A房地产公司薪酬体系在设计时，虽然参照了同行业的薪酬标准，但随着物价的上涨和货币购买力的下降，员工薪酬水平都偏低，其中，中层管理人员处于同行业中等水平，一般管理人员和职员处于中等偏下的水平。

三、A房地产公司项目部薪酬体系设计

项目管理是一项复杂的管理工作，技术性很强，项目经理的劳动具有一定的创造性，只有采取良好激励机制，才能更好地激发项目管理团队的创造性，发挥其在控制投资成本，提高工程质量和进度等方面的潜能。而企业原有的薪酬体系恰恰制约了项目管理团队的创造性，不能最大程度地发挥其对企业的贡献和作用。因此，采用更富有激励性的年薪制才能够更加激发项目管理团队的动机。年薪制的薪酬构成主要包括基本年薪、效益年薪和奖励年薪。

1.基本年薪

基本年薪，主要反映项目管理人员的能力，是人力资本的市场价格，主要目的是满足项目管理人员的基本生活需要。基本年薪=本企业职工平均工资×调整系数。其中，“调整系数”按企业规模、企业上年经济效益状况和项目经理个人因素来确定。参照同行业的标准，结合公司的实际情况，将项目管理人员的基本薪酬定位4万元，用于满足基本生活的需要。其中，项目经理的基薪系数为1.0～0.9之间，商务经理、技术负责人、施工经理的基薪系数在0.8～0.7之间。

2.效益年薪

效益年薪从属于风险年薪，在完成公司既定业绩指标的情况下，根据业绩的完成情况，发放的绩效收入。具体标准见下表：

人均产值按项目管理人员计算，含外聘管理人员，不含二、三线人员，若人均产值达不到，则效益年薪下浮10%，不满一年的实习期学生不计算人均产值。

3.奖励年薪

奖励年薪主要根据项目管理团队的考核业绩来确定，主要考核财务和内部管理两大指标，财务指标主要包括利润完成率、销售收入完成率、销售回款完成率和财务预算完成率四个方面，占考核指标60%的权重，内部管理指标主要包括工程进度完成率、工程质量验收合格率、工程成本控制率和工程施工安全率四个部分，占考核指标40%的权重。由人力资源管理部进行考核，工程管理部主任审核，最后得出考核结果，以此作为奖励年薪的发放依据。奖励年薪的总额以工程管理部当年创造的净利润为依据，初步定为净利润的4.5%，即奖励年薪总额=工程管理部当年创造的净利润×4.5%，项目管理团队中个人的奖励年薪=奖励年薪平均额×奖励年薪系数×基薪系数。奖励年薪平均额=B（奖励年薪总额/岗位人数）×岗位基薪系数。