M公司财务共享服务建设研究

许莹莹

摘 要：随着我国改革开放红利的逐渐消失，国内经济已从高速增长进入稳步发展时期，与此同时，全球经济形势日益复杂严峻，国内企业为了能够提升自身核心竞争力，更加重视降低成本、提升效率。为了进一步提升财务管理的绩效水平，一方面要将财务管理人员从基础核算工作中解放出来，另一方面要将财务管理模式由粗犷型转变为精细化。在财务管理职能转型的需求推动下，新兴的财务管理运作模式——财务共享服务应运而生，更多的国内公司开始接受并运用财务共享服务。本文以财务共享理论为基础，以案例分析入手，探讨M公司财务共享模式的实施过程、成功经验与不足之处，为我国企业建设财务共享中心提供经验借鉴和实施建议。

关键词：财务管理；共享服务；财务共享

1 引言

在经济全球化背景下，很多跨国公司与大型企业都开始在世界范围内扩大业务范围，公司之间的收购兼并不断增加。如何在新的经济环境下实现生存发展，是很多公司关注的重点内容。为了适应新的竞争环境，公司开始需求组织机构形式方面的创新与完善，从而保持公司的良好发展。财务管理是企业经营发展中非常重要的环节之一，随着市场竞争环境的变化，对公司财务管理提出了更高的要求。财务管理模式属于全新的财务管理模式，更好地满足了企业财务管理创新需求，受到了很多企业集团的亲睐。通过财务共享服务能够有效减少公司的财务组织，减少企业运行成本，同时还能够提升公司财务管理效率，提升公司的市场竞争力。

2 M公司财务共享服务运行的现状分析

2.1 M公司简介

M公司是伴随着我国改革开发逐渐发展壮大的大型国有企业，包括集团母公司与30多家主要分子公司组成，集团公司总部位于深证市。M公司公司于1994年9月正式注册成立，注册资本102亿元人民币，现有员工近3万人，资产总额近3，000亿元人民币。经过多年的发展，M公司不仅很好的完成了国有资本保值增值的任务，而且在相關领域捍卫保障了国家和社会的利益。M公司以“发展清洁能源，造福人类社会”为使命，以“成为国际一流的清洁能源企业”为愿景。

2.2 M公司财务共享服务的实施

M公司财务共享服务的构建过程主要包括三个阶段：第一，建立公司集中管理模式。为了能够进一步提升公司财务管理水平，公司开始在财务管理中建立集中管理模式，一方面在全公司范围内构建财务集中信息系统，另一方面将公司的财务管理系统统一为ERP系统。第二，实施费用网络报销。费用报销业务是M公司中最为繁忙的业务之一，通过费用网络报销的实施实现网络化处理，从而提高费用报销业务的工作效率，同时也为之后财务共享服务的实施奠定基础。第三，实现财务人员集中办公。M公司在实现以上两个阶段之后开始正式实施财务共享服务，一方面实现财务人员集中办公，将所有的财务人员都集中到深圳总部，对基础核算类业务进行集中处理；另一方面实现业务分组，针对不同的业务进行财务管理人员的分组，不同组别的财务人员负责该业务的财务工作。

3 M公司财务共享服务运行中存在的问题

3.1 组织管理问题

随着M公司财务共享服务的发展，公司现有财务组织结构已经不能满足其发展要求，对财务共享服务的运行造成了一定的影响。因此，在新的财务管理模式之下，M公司必须从根本上改变了公司的财务组织结构。此外，随着财务共享服务的发展，会有更高级别的财务业务需要纳入到共享服务中，这也要求改变公司原有组织结构。如何对公司组织结构进行改进与优化，使其符合财务共享服务发展需要，是M公司在财务共享服务实施过程中面临的主要问题。

3.2 信息系统整合问题

M公司财务信息系统并不完善，再加上公司内部各部门信息系统整合不足，导致各个系统之间无法实现有效的协同作用。为了能够更好地实施财务共享服务，M公司自主开发了全新的财务信息系统，但是该信息系统存在很多不完善的地方，有待于进一步优化。除此之外，M公司使用的财务信息系统无法顾及经营规模较小的下属单位，导致M公司财务部分下属单位无法及时接入财务共享服务，可能会出现“信息孤岛”问题，对财务共享服务中心的运行造成一定的影响。

3.3 人员管理问题

M公司在实施财务共享服务之后，人员管理方面的问题主要包括以下三个方面：第一，财务员工转型问题。在实施财务共享服务之后，M公司实现了会计业务处理的流程化与专业化，对财务人员的数量需求减少、质量需求提升。M公司的财务岗位会有所减少，需要对现有的财务员工进行岗位重新划分，一旦处理不好员工的安置工作，将会对公司财务共享服务的运行造成影响。第二，财务员工流失问题。财务共享服务的实施实现了M公司会计业务的流水线作业，基础核算员工在财务共享服务中心所从事的属于单一、重复的业务操作，部分员工认为这种工作方式不利于其未来的职业发展，因此选择离职。第三，新型财务人才引进与管理问题。财务共享服务的运行不仅需要财务员工的支持，还需要大量的技术人才、运行人才等，目前M公司还缺乏该类人才的引进与管理机制。

3.4 财务流程管理问题

随着财务共享服务的不断深入，M公司开始讲更多的核心财务业务纳入其中，这也是实现公司财务战略的重要流程之一。以公司战略发展为目标，M公司开始讲更多的新业务纳入到财务流程改造中，但是在改造的过程中也出现了很多问题。财务人员缺乏必要的财务流程管理意识，导致部分财务流程并未实现改造设计，需要单独对其进行重新改造。此外，财务人员在财务流程改造过程中参与积极性较低，导致财务流程改造受到了严重的影响，也影响了财务共享服务的推进。

4 M公司财务共享服务的完善对策

4.1 优化组织架构

M公司在组织架构优化的过程中，要在现有组织结构基础上进行重新定位。M公司要依据公司发展战略目标对财务共享服务进行定位，通过新业务的纳入实现组织架构的不断完善与优化。M公司的组织架构在原有框架基础上，增加了预算管理部门、资金管理部门与财务服务咨询部门，其中，预算管理部门主要负责预算制定、预算执行、财务管控，资金管理部门主要负责现金收付、资金预测、资金管控，服务咨询部分主要负责业务咨询和投诉管理，实现了财务共享组织结构的进一步优化，而且也增加了财务共享服务的职能。endprint

4.2 完善人员管理制度

M公司要将财务共享服务下的财务人员管理视为一个系统，从整体上对人员管理制度进行完善。M公司在实施财务共享服务之后，要依据员工的综合能力实现岗位匹配，从而更好地提升员工工作效率与职业发展。在对财务人员进行管理的过程中，要依据核算类业务的难易程度设置相应的岗位轮换途径，既能够稳定员工心态，调动员工工作积极性，又能够弱化财务部门领导权力，实现轮岗的公平性。实现岗位级别设置，当员工达到一定级别之后可以自主化选择岗位，从而有效解决了员工转型与职业规划问题，为财务人员的顺利转型创造良好的条件。同时，这种人员管理制度能够让员工清楚地了解自身的职业发展途径，从而稳定财务人员的心态。

4.3 改进财务信息系统

M公司財务工作的运转必须以完善的财务信息系统为前提基础。M公司财务信息系统的改进措施包括：首先，成立财务信息系统优化团队。针对财务信息系统优化设立专门的团队与负责人，提升信息系统优化效率。其次，借助专业财务信息公司力量。专业的财务信息公司拥有专业的技术与丰富的经验，借助专业财务信息公司的力量能够为公司财务信息优化工作的顺利开展提供保障。最后，做好实施工作记录。在完成公司财务信息系统的改进与优化工作之后，需要在其工作的过程中做好工作记录，及时发现问题、解决问题，确保财务信息系统优化工作的顺利完成。

4.4 财务业务流程优化设计

M公司的财务业务流程主要包括两种类型，一种是会计核算类业务流程，一种是管理会计类业务流程。M 公司要基于这两种业务流程运行中存在的不足与问题进行财务流程的优化设计。在M公司业务流程优化的过程中，最为关键的环节就是分析其现有财务流程中存在的问题，并对这些问题进行有效的解决，从而确保财务流程能够有效运行。此外，还要注重基础财务人员在财务流程改造中的参与度，积极听取基础财务人员关于流程优化方面的意见建议，同时也能够让基础财务人员更加充分地了解财务流程，在之后的执行过程中减少阻力。

参考文献

[1]布赖恩·伯杰伦.共享服务精要[M].燕清联合译.北京：中国人民大学出版社，2004

[2]周卫良.“财务共享服务”热的冷思考——基于“财务共享服务”意义和要素的再认识[J].当代会计，2016，（10）：41-43.

[3]陈潇怡，李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017，（04）：17-21.endprint