多元化集团财务管控的问题及对策研究

沈镇松

摘要：多元化经营，又称多样化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张的行为。

关键词：多元化；集团；财务管控

一、多元化经营是集团成长到一定阶段的必然产物

从20世纪50年代开始，国外就陆续有关于多元化的研究：其中，1957年安索夫（Ansoff）的《多元化战略》被认为是对多元化最早的研究。他认为多元化是“用新的产品去开发新的市场”。到了1959年潘罗斯（Penrose）在其出版的《企业成长理论》将多元化定义进一步阐述为：“基本保留原有产品生产线的同时，积极开展在生产和营销中新产品的生产”。他认为多元化包括产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作领域数量的增加。1974年鲁梅尔特（R.P.Rumelt）指出，多元化的实质是拓展进入新的领域。

在企业经营发展的实践过程中，多元化与专业化的战略选择是一个争论不休的话题。专业化强调企业核心竞争能力，要求公司集中有限资源专注于某一市场或者领域，获得绝对竞争优势；多元化侧重于资源共享和风险分担，通过不同产业组合使企业风险始终处于可控的范围内。从我国现有企业发展的方向上看，越来越多的集团开始由专业化向多元化转型。这些多元化经营的企业集团涉及产业越来越多，经营范围越来越广，主业越来越模糊。

二、多元化集团财务管控面临的问题

财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢。财务管控是集团公司控制的最重要形式之一，也是集团管理的重点。财务管控在集团公司内控体制的建立和运作过程中起核心作用，是企业集团同下属板块实现业务协同、资源共享的主要方式。随着集团规模的不断扩张、经营的多元化不断发展，集团总部同下属板块之间信息的传导链条不断延长，沟通成本逐渐加大，势必导致总部和下属板块之间存在信息失真、信息不对称等结果，从而无法达到集中力量办大事的目的。现阶段快速发展的多元化集团，如何做好总部财务管控，面临以下几个问题：

（一）产业多元化与流程标准化存在矛盾

标准化是集团公司管理不断扩张的分支规模的有效方式。传统的大型企业集团中，集团财管部通过建立、完善各种标准流程及操作、通过统一衡量体系，一方面规范下属板块的行为，确保整个集团步调的一致性，确保经营风险在集团可控范围内，另一方面，通过统一的考核指标帮助集团迅速对下属板块的优劣进行评判。

但是，在多元化集团中，不同板块的业务特点、产品周期、生产模式、战略定位均不一致。集团总部在制度流程标准时很难做到既标准统一又灵活适用各自类型业务的流程标准。同样，集团对不同板块战略定位的不同也决定了集团不可能按统一的标准评判不同的产业公司。

（二）股权结构多样性要求财务管控重点突出

传统的企业集团，业务比较单一，股权结果并不复杂，大多都控制或者共同控制下属产业公司。集团在对产业公司的业务中有着绝对的话语权。现在多元化集团面对的产业越来越多，集团总部很难熟悉所有产业业务。所以，现阶段多元化集团逐渐将其关注的重点由业务过程转移到业务结果。以经营结果为导向，判断各产业经营水平。

同时，在实际业务中，多元化集团为更好进入新的产业领域，一般都采取收购方式，同时为激励经营者、联合该领域相关资源提供者，在实际股权结构中，往往会出现合营、联营、对赌等多种股权结构。多样化的股权结构对强调全过程、全业务管理的传统财务管控提出新的挑战。这要求集团财务在管控过程中应根据集团战略目标，集中有限精力服务重点领域，做到有所为有所不为。

（三）人的控制和流程控制之间缺乏明细的界限

多元化集团在对下属板块的控制过程中，一方面，内部监督缺乏闭环管理，内部控制的执行力和有效性严重依赖下属板块主要負责人，集团层面缺乏有效的监督、考核、制约机制。另一方面，又存在某些业务，集团层层审批，严重影响下属板块经营的效率和决策的时效性，不利于下属板块针对外部环境及时做出应对策略。

三、破解多元化集团财务管控困局的建议

财务在多元化集团管控过程中，可以从不同维度出发，根据业务特点形成财务管控矩阵，主要的维度有：

（一）针对控股公司及集团未来重点发展的行业

应加强对过程的管理，从业务流程管理、人员调配、业绩的考核、经营分析等多方面进行监控。主要做法有：

A、实现全面预算管理

全面预算管理要求产业公司年初上报产业公司的预算指标，每月度对预算的执行和偏差情况进行分析，年末对预算执行结果进行解释。并将预算的执行结果产业公司绩效考核挂钩。做到事先预算、事中监控、事后分析的结果。 实现企业集团总部对子公司整个生产经营活动的动态管理，提升财务信息的准确性 。

B、采取财务负责人派遣制度

财务负责人派遣制度是指集团财管部享有对下属产业公司财务负责人的委任、考评、晋升等相关人事权。下属产业财务负责人接受集团财管部的直线领导。实际业务中，集团财管部应制定相应的财务负责人管理制度，对财务负责人的任用、考核、选拔等进行明确规定。同时，为加强对财务管理团队的控制，集团财管部还享有对下属财务关键岗位的录用复核权。集团财管部应定期接受下属产业财务负责人的工作汇报，提升财务管控的凝聚力。

下属产业财务负责人作为下属产业公司财务相关业务的第一责任人。主要组织和领导下属单位的财务管理、预算管理、财务核算和内部监督等工作 ； 对下属单位经营活动提供专业支持等。

同时，下属产业公司财务负责人应定期轮换，原则上，财务负责人在一家产业公司任职期间不超过5年。

C、实行严格的资金控制

资金是企业的命脉，集团总部应严格监控下属产业公司各项资金往来。具体的做法有：搭建集团化的现金池体系，将下属企业的资金全部归集至总部，总部对资金实行集团的调配和利用。同时建立完整的授权体系，明确下属产业公司总经理针对不同业务对外支付的审批权限。endprint

D、审核下属产业的流程标准

流程是公司的基本操作规范，流程设计的合理性与否直接关系到后续业务操作的效率水平；流程对风险点把握准确性与否直接导致后续业务风险的高低。

集团总部在对下属产业公司的流程控制主要有：一方面，针对具有统一标准的流程，如财务核算、资金管理制度、人事管理制度等，应由总部统一制定，并强制要求下属产业公司执行。另一方面，针对有产业特性的操作流程制度，总部对下属产业公司制定的流程制度具有最终审核权，流程制度未经总部批准不得实施。最后，集团总部还需定期对下属产业公司的业务进行调研，确保现有流程制度的完整性和适用性。

（二）针对不具重大影响的参股公司

不具重大影响的参股公司，以财务投资为主，投资的目的在于盈利。因此财务的侧重点应集中在完善公司章程，确保重大事项不影响股东权益；提升投资收益、避免投资亏损。主要做法有：

A、通过对参股公司章程特别约定的条款确保参股股东的权益得以保障。特别的条款包括：重大对外投资、重大股权变更、重大利润分配、重大经营调整等。

B、建立科学的投资模型，定期跟踪投资项目的收益，定期对投资项目进行复盘，更新投资模型，提高投资的成功率和收益率。

C、建立投资风险管控模型，科学合理构建风险评估指标，通过对经营情况的分析，及时做出风险预警，分析未来可能存在的风险及损失，提前设定相应的止损线，将对外投资风险控制在可接受范围内。

（三）针对联营企业，战略投资企业

对于联营企业，战略投资企业，应给予经营团队更多自主权，集团管控主要集中在对被投资单位总经理、财务经理人事权的控制，以及年度绩效目标的设定和考核。

考核体系上，总部财务主要通过年初的绩效目标设定或者对赌协议的約定，定期确认经营结果。

监督体系上，主要通过定期的财务审计及定期的经营结果汇报形式加强对参股公司的控制。（见图1）

四、结束语

综上，随着公司业务多元化、产业多样化的发展，企业集团财务管理中，需要根据集团内部的产权关系、整体战略以及股权集中度、管控目标等因素，适时变化调整财务管控体系，选择合适的财务管理模式于管控手段。

参考文献：

[1]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界，2015（04）：151+178.

[2]高群.企业集团子公司财务控制探析[J].财会通讯，2001（07）：22.

[3]王红英.浅议集团公司财务管控的重要性[J].现代商业，2017（19）：143-144.

[4]武树艳.试论集团财务管控的有效机制[J].企业改革与管理，2015（05）：122-123.

[5]王良华.企业多元化经营与财务风险控制探讨[J].财经界，2014（24）：166-167.

（作者单位：阳光控股有限公司）endprint