新形势下的油田“三定”工作创新

文/于长军 张斌，胜利油田经济开发研究院

新形势下的油田“三定”工作创新

文/于长军 张斌，胜利油田经济开发研究院

定编、定岗、定员工作是人力资源管理的一项基础工作，是人力资源配置的主要抓手。本文从两化融合、油公司建设、共享服务等方面深入分析了油田企业发展所面所面临的环境条件，并提出了适应油田发展需要的定编、定岗、定员（以下简称“三定”）工作方式、工作理念、工作流程、工作标准新思路，以及确保“三定”工作效率和效果的配套措施。

油田；人力资源；三定；管理创新

多年来，油田企业把“三定”工作作为人力资源管理的一项基础工作，通过“三定”控制了用工总量、提高了企业用工水平。传统的“三定”做法是定期不定期地评估所属单位生产经营规模，按标准确定机构、岗位和人员数量，具有浓厚的计划色彩，上下级之间博弈成分较大，“三定”效果难以充分发挥。当前，在内外部环境的影响下,油田发展的组织条件和技术条件发生了较大的变化。因此转变人力资源管理方式，发挥“三定”工作在提高用工效率效益方面作用，达到推动油田发展、实现油田减亏扭亏的目标，是油田在当前发展中亟待解决的重要问题。

1 “三定”工作面临新形势

1.1 “四化”建设给“三定”提出新要求。2012年以来，胜利油田推行“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”（以下简称“四化”）工作，推动了组织机构、业务流程、岗位职责内容的变革。在油气生产单位，通过信息化提升，实现了油井电子巡护、泵站远程管控、报表自动生成、油井动态分析、井场智能监控、高效应急救援等主要功能。基层油水井管理变驻井管护为电子巡井，变人工量油为自动采集，变定期巡护为中心值守、视频监控，变现场手工操作为远程自动调控，变事后发现被动应对为超前预警主动处置，员工劳动强度明显降低，劳动生产率有效提高，基本取消了生产前端现场值守岗位。

1.2 油公司模式勾画“三定”新蓝图。2014年起，中国石化集团公司开始推行油公司体制机制建设，核心内涵为“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”。以突出勘探开发这一核心生产经营业务为目标，重新明确了分公司、采油厂、科研单位和专业化单位的业务定位与发展模式，优化了组织架构体系。将原有采油矿和采油队整合为采油管理区，保留了注采输这一核心业务，非核心业务实现了采油厂层面的专业化，甚至油田层面的专业化。

1.3 低油价、寒冬期使“三定”更具紧迫性。2014年，国际油价呈现出断崖式下跌，由120多美元下跌至25美元左右，近期一直在40-50美元区间震荡。胜利油田的开发成本远高于目前的油价，处于高度亏损状态，油田的生存发展正经受严峻考验。

1.4 共享服务模式对“三定”影响深远。近几年，国内企业积极引入共享服务理念，中国石化也不例外，财务共享、人力资源服务共享体系已经建成，信息、法律、物资采购等即将推开。共享服务模式的出现，重新划分了原有企业职能管理部门的职责范围，建立了新型的分工协作体系，提高了各类资源利用效率，减轻了生产单元相关管理工作量，对原有管理模式来说是一种创新。

2 “三定”工作思路创新

2.1 创新“三定”理念，突出“三定”重点。一是坚持价值引领和效益导向。“三定”工作要坚持适应经营承包对人力资源管理的要求。梳理界定业务分类，减少低效无效及非核心业务对机构、岗位和人力资源的占用，促进资源向高效业务、核心业务倾斜。二是强化资源统筹和系统协调。勘探开发为核心业务，在突出核心业务链配置的同时，把握好油田各开发单位、专业化单位、管理局所属单位之间的关系以及采油厂管理区和专业化队伍之间的协作关系，实现资源配置和系统协调的最优化。三是重视创新技术和释放效率。“三定”工作要适应技术手段的创新和应用，统筹考虑信息化、机械化以及国内外新技术对生产管理的影响，确定与之相匹配和更加高效的组织机构、岗位设置和人员配置。

2.2 创新“三定”流程，厘清“三定”权责关系。实行自下而上的“三定”工作方式。结合油田逐步下放经营自主权、做实管理区的需要，探索基层自主开展“三定”工作模式。授予管理区等基层独立核算单元“三定”自主权。

3 “三定”工作配套措施

3.1 建立开放的岗位竞聘机制。本着“公平、公正、公开”的原则，改变原来以三级单位或单个部门为操作单元的小范围岗位竞聘，建立有利于人员跨业务单元、跨部门流动的开放的岗位竞聘机制，择机开展岗位竞聘。通过推行全员竞争上岗等方式，显化余缺，为人员流动提供政策条件。

3.2 搭建市场化的劳动力流动机制。消除单位间人员流动的政策壁垒，建立以市场为导向的劳动力配置机制。一是不再依靠行政指令强调某项业务单元的用工配置数量或配置比例，取消人员流动限制性政策；二是建立劳动力市场化平台，用工需求单位发布岗位信息和岗位价格，任何符合条件的在岗用工都可以参与内部招聘；三是在人事调动的基础上，建立短期借用、人力资源输出等多元化的劳动力流动方式。

3.3 建立积极的外闯市场机制。鼓励和推动人员“走出去”。一是强化“走出去”人员专业结构管理和队伍素质提升，提高队伍外闯市场的竞争力；二是以内补外，优先保证“走出去”人员收入水平，提高外闯市场人员积极性；三是完善后勤保障体系，为外闯市场人员提供家庭帮扶等多样化的福利，消除外闯市场人员后顾之忧。

3.4 强化薪酬激励配套机制。一是完善组织绩效考核办法，取消以往与用工数量挂钩，讲究人均兑现效益工资的考核激励方式，要按组织绩效完成情况进行兑现。“人多少拿、人少多拿”。二是完善基层员工围绕工作量和价值创造的绩效考核，树立员工绩效工资是从超额劳动所获取的意识，压减慵散懒慢员工的绩效空间，提高低效岗位员工参与人力资源优化的内动力。

4 结束语

开展“三定”工作具有很强的必要性，但是面临日新月异的技术条件和管理组织条件，必须以动态的、创新的思路推动“三定”工作，必须以系统的思维，完善各项配套措施，才能更好地促进“三定”工作落地，实现“三定”工作预期目标。

1.《中石化新疆新春石油开发有限责任公司实施“三定”对标报告》，P7

1.于长军（1972—），男（汉族），山东省德州市夏津县人。胜利油田经济开发研究院劳动定额定员标准研究所副所长，高级经济师，硕士。研究方向：人力资源管理、劳动定员定额。

2.张 斌（1986—），男（汉族），山东省滨州市博兴县人。胜利油田经济开发研究院劳动定额定员标准研究所研究员，工程师，本科。研究方向：人力资源管理、劳动定员定额。