企业全面预算管理的困境及对策探讨

潘伟明

【摘 要】全面预算管理是集合业务预算、投资预算、资金预算、利润预算以及管理费用预算等为一体的综合预算管理体系。本文基于全面预算管理的意义和作用，对全面预算目前存在的问题展开分析，并提出完善全面预算管理的措施建议。

【关键词】全面预算管理；信息化建设；考核评价

一、引言

全面预算管理是依据企业內部和外部的资源，进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调內部各部门，达成既定的预算目标。全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算，是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。

全面預算体系的建设，是保障企业总体发展战略目标实现；保障企业整体目标利润的实现；保障企业在总体运营计划下正常运作，最终实现全年的经营目标。

二、企业全面预算存在的问题分析

1.全面预算管理从人员素质到认识都不足

（1）预算人员预算管理素质不高。在编制预算时，由于业务部门对预算编制系统，或者预算基础报表不太清楚。虽然编制预算前，经过大量的培训，但仍然无法达到集团预算编制填报要求，最终还是财务部门根据业务的基础数据，大包大揽、越俎代庖，完全失去了全员预算编制的意义和作用。

（2）预算管理人员的预算管控意识不足。很多管理人员都有这种意识：预算具体指标是财务编制的指标，能不能实现都和自己关系不大。各部门在实际的预算执行过程中，往往出现下述情况：实现了说明我们部门能力强，完成了既定目标；没实现，就是财务在确定预算指标时不合理，不切合业务和市场实际。失去了预算管理的作用和意义，很难保证全年预算指标的实现。

2.预算系统信息化建设较为落后

全面预算体系是涵盖业务预算、投资预算、资金预算、利润预算，以及管理费用预算等合为一体的综合预算管理体系。在预算系统中，业务部门、投资部门、人力资源部门、科研开发部门、财务部门都会在预算中编制相关的预算基础数据，最后通过预算系统汇总成一份完整的预算报表体系。预算系统信息化落后体现在以下方面：

（1）实际工作中，由于信息化建设滞后的原因，还在用EXCELL表格编制、汇总，往往会出现各部门之间预算数据冲突也不易发现，预算编制质量较低，汇总预算报表是否符合公司的总体战略发展规划，都难以保证。

（2）预算监督与控制系统落后。很多企业还是通过人工比对预算与实际金额，其实一些做的好的公司，也只是对部分预算数据进行事前控制，远远没有达到建立起一套完整的预算控制监督系统，进行实时、事前监控。

3.企业各部门预算基础档案建立不完善

在预算实际编制中，往往会发现各部门基础信息资料欠缺，比如连锁门店日常费用实际耗费情况，店面上未建立费用台账无法取得日常数据，然而财务部门门店费用报销的滞后性，就出现了部分时间段数据空白。业务部门对其经营数据信息建设缺失，就会失去经营管理的一个重要工具，在一定的程度上直接或者间接影响公司最终的效益指标。

4.预算管控比较薄弱

预算执行过程中，各部门没有预算控制人员对预算执行偏差进行监督和考核。往往就造成预算与实际两张皮，起不到预算作为保障年度经营计划实现的作用。如果完全依靠财务的预算对比评价，有如下弊病：首先，财务数据的滞后性，各部门就无法在预算执行过程中，实时调整经营工作，无法及时纠正执行偏差。其次，许多部门对预算工作的不重视，认为这是集团的要求，按集团要求报上预算通过了，就万事大吉。殊不知，其后的预算执行、监督、调整、考核等等的更多的后续管理工作。再次，很多企业存在的预算考核机制不完善。由于预算执行中，有来自内部和外部各种纷繁复杂的原因，往往仅对经营者进行考核，未能将全体员工的绩效、岗位晋升等考核融入进来，员工的感知度较低。

5.预算与实际执行数对比分析的窘境

公司预算对比分析，由于财务分析只能分析到项目数据对比，再分析业务、市场等诸多复杂原因时，往往感觉有心无力。怎么做到预算对比分析，分析到根上，给公司管理层提出问题的要害，以及纠正的方向，体现财务人员价值。由于在实际预算执行中，往往出现业务与预算脱节，特别是房产经纪服务行业，受政府政策影响因素较大，在财务分析原因时，只能泛泛而谈，无法直击要害。

三、完善企业全面预算管理的措施建议

1.建立起全集团全面预算管理组织体系，树立全员预算管理控制理念

（1）预算管理一定做到全面管理。利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调各预算单位的生产经营活动，完成既定的总体战略目标和年度经营目标。财务预算、业务预算、筹资预算、资本预算共同构成集团的全面预算。以集团预算为核心，在公司搭建起预算管理系统体系，建立预算管理委员会，以总经理部成员任组长，运营、财务、人力为预算主导部门，各部门负责人参与的全员联动预算组织体系。预算管理委员会建立起预算管理制度和流程，协调各个预算单元的预算工作和信息传递，依据公司确定的总体战略目标，分解指标到各个相关部门，做到预算编制、执行、考核的全方位、全过程管理。

（2）按照预算全面性管理的要求，预算编制过程采用“三下两上”流程。

如图1所示，该流程实际上是一个各业务部门、子公司（事业部）、集团总部之间的一个“对话”过程，也是一个预算试算平衡的过程，既要求整体战略目标得以贯彻执行，又要求能真实客观地反映各预算单位目前的实际情况，充分体现全过程、全方位、全员的管理。要求各子公司内部也应该遵循这一流程来做好预算编制工作，使预算目标分解落实到各部门、小组、成员，预算责任涵盖到全体成员。

2.建立起各子公司、各部门的预算基础数据档案库

不管是在预算编制、執行，还是预算分析、调整中，预算基础档案库都能保证预算高效率的完成。

从每年的各部门预算的底稿中，总结、归纳出各类的预算基础表，其作用就是通过填入各部门基础数据后，生成公司层面预算报表所需数据。比如服务业公司的行政部预算基础表关联关系：

在每个预算费用项目下，会有极其详尽的基础编制表，根据各个公司业务和费用发生情况设置。如图二所示，《固定资产原值及折旧》编制预算年度每月各类固定资产购买数量、计划价格、使用单位，而此购买计划又是按照各部门的采购计划来编制的。

3.严格按照预算制度进行考核

预算的考核评价是对各预算单位预算执行结果的考核与评价，是全面预算管理中的一个非常重要的控制环节。通过预算考评信息的反馈及相应的调控，及时发现和纠正实际执行结果与预算的偏差，通过预算考评与绩效考核的有机结合，充分发挥预算的约束与激励作用。

预算的考评应该遵循以下原则：

（1）目标原则：以预算指标为基准，按目标任务及预算完成情况评价预算执行者的业绩。

（2）激励原则：预算指标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评要与激励制度相结合。

（3）公开、公平原则：预算考评应建立科学的标准、规范的制度和公开的信息渠道。

（4）例外原则：对预算执行过程中出现的重大影响因素，考评时应作为特殊情况处理。

预算管理委员会负责预算执行情况的分析和评审，评审结果及考评建议交绩效考核管理部门作为绩效考核的依据。

4.建立强大的预算信息系统

预算系统编制、执行、分析、考核是一个整体的、数据量庞大的体系，需要预算系统信息化建设达到相当高的水准，才能真正发挥预算体系的作用。各部门的预算执行差异也会体现在系统里，预算执行达到一定的差异率或差异额，会暂停预算的执行。待涉及部门分析出差异原因，提出纠正方案，待预算管理委员会审核通过、或者预算调整后，此项预算才能继续执行。

（1）需要对自身的经营活动和过程进行梳理和分析。在建立预算信息系统之前，对公司各个层面进行调查，主要包括：主营业务、业务支持系统（含财务系统）、财务核算和管理、组织架构及流程、采购业务、存货系统等各方面。对各个板块进行梳理和分析，确定出流程和预算关键控制点，对于后期预算体系建立和內部关联，具有重要意义。

（2）预算执行过程中，通过财务预算控制软件，可以达到预算指标的事前控制。如现在比较多的，金蝶、用友财务软件中的预算控制系统，以及根据公司特殊性自己开发的费控系统，对实际情况与预算差异较大的项目，及时上报预算管理办公室，预算管理办公室要求相应单位做出解释说明，制定对策，有效实施调整措施，能起到预算工作事前控制的作用。

5.财务人员自身素质和各部门人员预算意识及分析能力的提高

对于预算执行差异分析，首先，财务人员对整体预算有很清晰的思路，了解预算的基础和数据来源，熟悉预算编制说明，熟悉、了解公司各部门、各业务流程。当某项数据执行差异发生时，及时发现其产生差异的来源，进行追查；其次，各部门的预算管理人员在预算差异发生前，及时发现引起的原因。比如工程玻璃加工过程中，由于工艺技术变化，打胶或者裁板材料成本会有所增加，与预算制定时的预算单耗不一致，就需要向预算管理委员会及时报告。

通过全员参与的预算执行和分析，结合预算和业务专业知识的培训，既提高了全员的预算控制意识，又提高了全员的专业水平，保障预算目标和经营计划的顺利实现。

四、结语

全员预算管理通过建立成熟的预算管理控制体系，从组织上、人员上、专业上，提高全体人员的预算管理素质，在现代化的信息系统支持下，发挥预算管理系统的强大管理和控制功能，确保预算年度战略和经营目标的实现。通过每年的预算考核发现不足，及时改进，预算管理体系就一定能成为公司管理层的极其重要的辅助工具和帮手。

参考文献：

[1]当前国有企业全面预算管理环节存在的问题与措施分析[J].时代金融.NO.12，2017.

[2]企业预算管理的困境及对策探讨[J].经管空间.2096-0298（2017）07（b）-104-02.