基于EVA的企业全面预算管理探究

张燕红

[摘 要] 全面预算管理是现代企业常用的一种管理体系，传统的全面预算管理注重企业的各项财务指标，并非企业长期价值最大化的最优选择。基于EVA的全面预算管理以股东价值增值为考量指标，更加注重激发企业的经营效率和增值动力，为企业创造价值提供了更大的支持。以S燃气公司为研究对象，基于企业全面预算管理体系的现状及存在的问题，结合EVA全面预算管理的优势，提出了S燃气公司基于EVA的全面预算管理改进措施。

[关键词] EVA；企业；全面预算管理；价值最大化

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）11-0021-02

传统的全面预算管理以压缩成本为中心，通过扩大销售和节约开支来实现企业增值。我国企业实施全面预算管理较晚，基本上以成本、利润和收支作为考量指标，缺乏对非财务指标的重视和运用，预算管理目标和企业长期发展战略不一致。EVA即经济增加值（Economic Value Added），是财务管理、企业决策、绩效评价的应用模型，以股东收益最大化为核心。S燃气公司作为传统企业，在全面预算管理管理体系的建设上仍需优化，需要进一步参考国外企业的经验，根据自己实际发展，实现企业价值的最大化。

一、基于EVA的企业全面预算管理的优势

（一）EVA全面预算管理的内涵

和传统预算管理相比，EVA预算管理将机会成本和股东收益纳入到管理体系当中，能够将传统财务指标无法表现出来的企业经营活动的真实信息体现出来。

EVA（经济利润）=NOPAT（税后净营业利润）-WACC（资本总额）×TC（加权平均资本成本）

传统全面预算管理虽然做到了全过程控制，但只是对企业日常经营管理活动的计量，对企业的内部控制和绩效评价不强，甚至会造成会计信息的扭曲，不能真实反映企业的价值创造，EVA全面预算管理更有利于实现企业整体战略目标，并且确保股东价值最大化。

（二）EVA对价值创造能力的提升

EVA作为评价指标（Measurement）可以更精确地衡量企业价值，将企业绩效更规范地体现出来；作为管理体系（Management）可以通过战略管理优化企业资源配置，提升企业经济运行效率；作为激励制度（Motivation）能够有效遏制管理层的短期行为，更大程度上维护股东的利益；作为理念体系（Mindset）能够将企业的价值管理体系勾勒出来，为企业创造超额收益。和传统的成本控制相比，EVA更注重价值增值，确保股东长远利益。

（三）EVA对委托代理关系的控制

在传统全面预算管理模式下，预算编制人员、财务管理人员和企业业务人员存在信息不对称的情况，尤其是企业所有者和经营者存在利益不一致的状况。经营者由于自身利益无法考虑企业长期利益，EVA指标能够有效遏制这类问题，促进双方目标一致。基于EVA的全面预算管理将机会成本和隐性成本考虑在内，通过对会计科目的调整更能体现股东的利益。同时，EVA全面预算管理更能适应企业内外部环境，增强股东对企业的掌控力。

二、S燃气公司全面预算管理的现状和问题

（一）S燃气公司全面预算管理的现状

S燃气公司建立了预算指标为主要内容的绩效考核体系，重点考核收支两项指标，预算管理委员会负责全面预算管理的重大决策事务，预算管理办公室设在财务部门，下设多个预算管理和预算执行部门，各部门根据实际情况进行业务预算的编制和执行，预算指标分解到各个层级，考核方式以绩效体现。

预算的编制从基层部门开始，以年度收支作为基础指标，由全面预算管理委员会编制年度生产计划，财务部门根據各部门提交的汇总计划来编制成本，制定预算。全面预算的编制要根据公司的总体战略目标采用增量预算法进行编制，公司要根据上一年度的预算执行情况进行调整，坚持按需定产、以收定支的原则。编制内容包括销售、生产、成本、期间费用在内的业务预算，固定资产、投资、改进在内的专项预算，现金、预计利润表、预计资产负债表在内的财务预算。

预算的执行过程要以预算目标为基础，将各部门的预算计划分解到各个部门，由上而下的实时监控预算执行环节。为了确保预算的可执行性，要严格控制调整环节。要根据月季年不同周期分析总结执行的过程，以实现科学的调整。

预算的考评过程由预算管理办公室，以季度为周期，根据公司预算考评情况出具预算执行报告书。公司通过会议的形势向管理层申报，各个基层部门深入分析指标，将考核指标核定分值，结合年初下达的业绩标准，进行奖惩激励。

（二）S燃气公司全面预算管理存在的问题

1.预算信息的不对称。作为集团公司，S燃气公司总公司和子公司之间存在信息不对称，总公司对子公司的信息掌握完全处于劣势，于是双方就存在博弈行为，总公司为了避免成本浪费，就会通过行政手段进行干预，这样不利于公司价值最大化。

2.预算缺乏长远性。S燃气公司的预算管理以传统会计核算为主，着眼于短期收支，缺乏长期战略意图，企业的短期经营行为可能会给管理层带来利益，但是长期看来会损害股东的权益。比如S燃气公司为了完成上级公司下达的利润指标，重复处置公司资产实现利润增值，但是本质上损害了公司的利益。

3.预算执行不严格。S公司作为集团企业，受到上级公司的行政干预较强，在预算管理委员会下达预算指标之后，各部门在规定时限内自行编制预算。下级部门在编制中的过程很难监控，于是很容易出现信息失真等问题，在实际预算过程中造成预算偏离，预算控制形同虚设等情况。各个部门在执行中很难照章办事，高层管理按照主观意愿拍板决定较多，而基层部门参与力度不大。

4.S燃气公司预算考核激励不足。各职能部门在制定预算指标的过程中，往往会放宽限制，选择较低水平的指标。为了下一季度的指标宽松，在资源消耗上，执行人员往往会最大可能消耗开支，造成资源浪费。在指标完成层面，因为指标内容不健全，指标体系不科学，导致指标考核过程不可控，不能起到良好的激励效果。

三、S燃气公司基于EVA的全面预算管理体系的建立

（一）系统设计

要以企业价值最大化为目标，建立EVA目标值，根据业务预算和专门预算进行系统编制，通过严格的控制强化财务预算的监管。S燃气公司的EVA预测值应该以上一周期为基础，以相关系数来调整目标值。业务预算上应该建立系统的价值量指标，根据市场变化、供求关系、自身资源和未来业务增长点制定分配计划。在传统财务收支上，企业应该单独分析EVA指标，加入机会成本，将企业的财务收益转化为经济收益，由上而下的计算向下逐级的EVA值，并且根据执行过程中的偏离情况实施进行调整控制。

（二）组织机构

预算管理组织机构的调整应该按部就班，逐步进行，在原有组织结构的基础上，根据业务实际情况进行调整。S燃气公司的全面预算管理机构应该根据处室职能划分为不同的EVA责任中心，逐级分解，并且贯彻到全公司各个部门。全面预算管理委员会享有最高决策权，执行权、监督权分别交由预算综合办公室和预算监督委员会处置，预算信息通过网络共享方式进行监督，确保预算监督委员会的独立性。S燃气公司行政架构较为明显，因此要在管理上进行一定创新，对业务链流程、判定的价值链和作业关联度进行梳理，将各个责任中心的权责细化到月，通过对相关EVA价值驱动因素的分解、编制和汇总进行编制。

（三）编制过程

预测目标值分解的过程要引入资金成本和机会成本，将运营管理指标也纳入考核范围，重点研究投资融资结构和资本回报率，关注科研投入等长期投资的效益，构建提升企业价值创造能力的指标。根据过去市场增长量和现有开发能力进行目标值预测，预测中要以科学计算为基础，完善公司主营业务收入和成本的编制、销售费用预算的编制、管理费用预算的编制和财务预算的编制。将以上编制加入EVA预算计算表，根据CAPM定价模型确定各项指标，计算EVA值与目标EVA值的差异率，进而确定全面预算管理的EVA值。

（四）执行控制

首先明确执行主体，将预算执行的责任落实到个人，明确分工确定职责，严格规定人员管理权限，确保全面預算管理的目标贯彻。其次要强化预算审批控制，要严格规范预算执行的过程，对于违反规定的行为严格处罚。第三，要严格预算调整，重大调整必须要以重大市场变化和环境变迁为基础，要经过严格的审核才能按照程序进行调整。第四，引入全员监控机制，鼓励各部门人员对相关责任人进行监控，强化网络监控手段。

（五）考核评估

1.改进绩效考评制度。结合EVA预算目标相应的分值和权重，制定各职能部门人员的激励制度，比如给有科研成果的人员予以奖励。

2.完善绩效考核指标。将增量、EVA价值驱动因素、企业战略目标融合，确保指标的量化性。

要实现EVA的全面预算管理，还需要建立全员参与的企业文化，完善制度建设，推行信息化系统，进一步优化财务管理制度，逐步推动所有权和经营权的利益统一。

[参考文献]

[1]沈庆柄.现代企业全面预算管理的构建探究[J].中国商贸，2017（6）：96-97.

[2]张丹岚，王静.基于EVA考核的全面预算管理[J].东方企业文化，2011（12）：57-58.

[3]刘凤委，李琦.市场竞争、EVA评价与企业过度投资[J].会计研究，2013（2）：54-62.

[责任编辑：高萌]