现代农业企业产业链战略发展模式分析
——以金光农业集团为例

2018-01-18 05:39范艳吴辉

财政监督 2018年2期

●范艳吴辉

一、农业产业链发展是21世纪农业发展的必然之路

（一）农业的产业链和价值链关系

进入21世纪后，企业之间的竞争，已经进入纵横联合的时代，比拼的已经不仅仅是单个企业的竞争力，而是企业链条之间的竞争力。《平台领导——英特尔、微软和思科如何推动行业创新》中提到，“未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是生态系统之间的对抗。”笔者在新加坡上市公司金光农业资源有限公司中国区工作五年有余，多次参观其在东南亚和非洲的棕榈种植园、加工基地还有新加坡的金融、航运及贸易中心，深深为该公司以产业链管理思路发展传统农业的方式所震撼。本文从具体案例出发，探讨国内农业企业产业链的管理思路，以期稳步推动中国农业产业化进程。

产业链和价值链存在着紧密的关系，都包含有一些特征的不同要素的相互联系和依存，从本质而言，在微观层面价值链理论精确地阐述了价值创造的增值机理。农业是最适合做产业链的行业，因其通过第一产业带动二、三产业，而三个产业的合理配置需要构建完善的农业产业链。产业链与价值链相似，是商品经济中价值流转过程的不同表述形式而已。产业链更突出实物，工作流程的模型，而价值链更强调价值增值的过程。产业链比价值链更复杂，因为不同产品的加工环节、加工过程是五花八门的，它涉及到产品的分工与市场界限，涉及到不同的企业主体和行业。

金光农业资源有限公司（GAR）自1986年开始进军棕榈种植业，至今不断摸索，向下游延伸发展，聘请国际战略研究公司BCG集团为其度身打造产业链发展战略。其企业发展愿景为：做行业最佳，集约型的全球农业和消费品公司。即不仅要做业内最佳种植专家，同时也要上下游联动，成为农业全产业链行家。

（二）农业产业链的特征

农业产业化是世界发展现代农业的必走之路，全球发达国家的农业也是如此。比如美国和法国的农业一体化道路（世界四大粮商ABCD均来自于美国和法国）,欧盟的农产品供销一体化，各个国家农业产业化的名称不同，形式也不太一样，然而他们都是通过产业一体化的经营方式来实现自己国家的农业现代化。农业产业化从专业和规模上都比之前大得多，通过集约化和标准化经营，以市场化为导向，推进了传统农业向现代农业的重大转变，再加上工业和金融的融入，使得现代农业更为锦上添花。

产业链可以分成两个层面：第一是单一产业价值链，即产品和服务在上下游之间的纵向一体化；第二是多个产业空间链，即产品在不同产业链物流、渠道、品牌等各个环节的横向一体化。产业链内部不同产业集合或产业集群通过共享以及交换来达到降低成本和价值增值的目的。

全球各个国家的农业产业链都不尽相同，发展方向也是多种多样，但是针对农业产业链模式基本上都有如下特征：

1、产业链的分工与协作。将主导产品或支柱产品进行专业化分工，形成产业前、中、后的整体系统，形成育种、种植、收货、收购、生产、金融、销售、物流等环节专业分工，让每一环节的产品都成为专业化的生产，并从品牌的角度打入市场。

2、规模化经营。规模化是农业产业链快速掘进的基石。企业农业产业化一方面需要在经营规模上扩张，另一方面更需要在农业品的各个产业链条上为生产要素进行精准匹配，为农业企业产业链管理的高效奠定基础。农业生产经营规模的扩大，有利于采用先进的育苗育种、施肥、种植等先进农业方法，又能降低生产成本，为批量生产打下良好基础，使得农业和工业融为一体，同时辅以现代化的金融和管理手段实现企业科学管理，农业生产专业化的效率正是通过大生产的优越性体现出来。

3、产业链的增值。随着产业链的进一步发展，产品从不同部门之间转移逐步变为在产业链中的流转，使得体现出1+1>2协同效应和价值增值效应，相应的也减少企业间的交易成本。

4、产业链的管理。实施产业链管理的企业是众多跨行业、跨区域的企业集团，如何实现对企业群的管理，集团内部的统一标准很重要，这包括统一物料编码、标准化作业流程、统一财务核算制度、统一考核报表、统一档案数据库，只有建立在统一标准的基础上，实现集团内全球资源共享，才能实现集团管控，并且从成本领先和差异化的组合战略出发在价值链的不同环节实现价值增值，最终推动可持续发展，实现股东利益最大化。

（三）产业链上基于分工与协作的价值重构

社会分工与协作是现代生产组织必备的要素。亚当·斯密在《国富论》中提到，劳动所制造的一种完全产品，往往也同时分配给许多不同的工人。这里提到的产业链还仅仅停留在外部采购诸如零部件原材料这种初级的分工上，马歇尔后来将分工扩大到了企业之间的合作上面，着重强调了企业之间的分工。当代社会分工从19世纪起开始在各个领域兴起。协作则有利于专业化的生产和劳动效益的提高从而产生可观的经济效益。

产业链着重强调企业集群内部结构的相关联系，存在着结构属性和价值属性。在产业链中，上下游通过相互交换产品、服务、信息等来互惠互利。具体到农业产业来说，农业产业链就是由龙头企业带动，将生产的各个环节纳入到产业链内部，通过提供规模化、系列化的服务来节约经营成本、提高经济效益,企业通过初级产业收购把千家万户链接起来，集团负责加工与销售并提供产前产后全过程的系列化管理，形成一条龙的格局。

1、产业链中的交易费用。从思科定律我们可知，交易费用不为零的情况下，产权界定不同，产生的最终结果也不同。从制度经济学的角度分析，农业企业产业链的提出可以算作是制度创新。交易费用的定义为为了完成交易事项所付出的时间精力、物力财力的总和。通过农业产业链管理模式实现农产品的最终价值时,会降低信息成本、谈判费用、交易风险损失等。

2、农业生产模式的创新。农业生产力发展到21世纪的今天，产业链的全行业推广要求各个企业通过各种方式的合作形成某种优势。通过生产、销售、仓储、物流、金融、套期保值各环节，打通全产业链，将农业变成具有系列化效应和大规模组织的新兴产业，在传统农业中引入工业、互联网、金融、科学管理等各种新型概念。由于社会进步、技术创新等因素的影响，我们过去一直认为农业是传统低端产业。在新经济机制推动下，产生了农业产业化和农业企业产业链管理这些制度上的改变。最近几十年来国外实践证明，未来农业的发展应该具备科学性、合理性，成为有效率的大规模组织。我国农业生产经营也应朝着这方面发展。

3、价值链和竞争优势。战略对于企业而言是和竞争对手在行业中的位置相关的。企业必须在产业链中定位准确，采取和竞争对手不同的竞争策略和方式才能打败对手。所以，企业战略主要指的是企业如何选择从而创造出独特的价值出来。企业产生可持续竞争优势的关键是活动之间的相互适应。正如波特所讲的，“各种活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争优势的基础。对竞争对手来说，使环环相扣的各种活动相互匹配，远比简单地模仿某一特定的销售渠道、协调某个技术流程或复制一系列的产品特性难得多。建立在活动系统基础上的定位,远比建立在零散的活动基础上的定位更加的持久。

行业结构不断变化，公司如何取得持续性的竞争优势？要取得竞争优势，公司必须通过两种方式进行差异化：1.获得比竞争对手高的产品溢价；2.运营成本低于竞争对手，或者做到两者兼备。企业竞争优势的基础是运营(OperationalEffectiveness)。要提高运营效益，公司要在整条价值链上采用行业最佳实践，包括先进的产品技术和生产设备，与时俱进的销售模式，IT技术和供应链管理方法。

二、农业企业产业链发展模式案例分析

（一）金光农业资源有限公司简介

金光农业资源有限公司（GoldenAgriResourses Ltd，以下简称GAR）成立于1996年。其主体是东南亚棕榈油种植、加工和销售集团。GAR在面积和产量方面是印度尼西亚最大的种植园集团。是继马来西亚森那美公司之后的全球第二大种植园集团。部分GAR所加工的油棕鲜果串由92,000个小农户提供（被当地称为“等离子模式”，也就是国内所提的“公司+农户”的模式）。

GAR已经在其所有种植园引进可持续发展的经营模式。循环利用所有生物废料、最大限度地减少化肥使用，优先考虑生物方式的害虫控制方式。还致力于确保保护价值高的区域的严格保护以避免采伐森林。

该公司的经营业务种类繁多。在印度尼西亚，GAR涉及棕榈油产品生产的各个阶段：从研究和开发到种子种植，贯穿收获、压榨、精练和加工各个过程。在经过一系列的生产链之后，GAR生产出种类多样的终端产品，范围包括从食用油到特殊油脂。其棕榈油产量占全球产量近10%。GAR还生产棕榈仁粉及棕榈仁油，以及人造黄油、脂肪酸和甘油。

此外，GAR在中国还拥有多家子公司：100%拥有金光食品（宁波）有限公司和金天源食品科技（天津）有限公司，这是两家从事大豆和棕榈油加工的公司；拥有从事精炼棕榈油和大豆油的金光珠海公司85%的股份；100%拥有一家生产方便面的华丰食品有限公司；除此之外，GAR还持有宁波一个码头以及一个仓储公司69%的股份。

（二）GAR价值链的构成

1、GAR产业链构成。从1986年种下第一棵棕榈树开始，GAR已经发展成为了一个庞大的企业集群。GAR的发展历程，是从种植业开始不断向下发展，到压榨、精炼、包装油、特殊油脂、销售、物流等。企业经过不断发展，目前已经发展为市值52亿美元，由众多企业集合而成的企业集团。企业竞争战略在不同阶段需要相应的改变，这样才能获得持续的竞争优势。目前，ADM、嘉吉Cargrill、邦吉Bunge和路易达孚LouisDreyfus四大跨国粮商都已在全世界范围之内形成了产业链模式（种植—加工—物流—贸易）。2009年，GAR引入BCG（波士顿咨询集团，BostonConsultingGroup）进行战略研究：Value Chain价值链开发与建设确定为企业竞争战略。根据规划，GAR需要经过育苗、种植、压榨、精炼、食品加工、分销物流、品牌推广和销售等各个环节最终实现“林间到餐桌”的过程，从获取大自然空气、水、养分开始一直到生成食物，不断在产业链每个环节实现价值增值。根据该战略，GAR不仅要做棕榈油行业第二大种植园，还要不断朝着下游发展，争取成为全产业链的综合企业。

2、GAR运营。运营包括育种、种植、压榨、精炼等环节。好的种子对于棕榈园的长期产量非常关键。GAR拥有一个专业育种公司PTDamiMasSejahtera，生产原产于巴布亚新几内亚的优质种子以供棕榈园的扩张。拥有47万公顷棕榈种植园（包括小农户），2014年每公顷棕榈果产量22吨。核心棕榈园占总面积的79%。压榨厂压榨棕榈果和棕榈仁，年压榨能力1164万吨棕榈果。压榨出来的毛棕榈油接下来被精炼，精炼厂精炼能力是每年348万吨，产出增值产品和普通精炼产品。增值产品包括特殊油脂，比如人造奶油、人造黄油、CBS、CBE等产品。

3、GAR物流。在中国拥有深水码头以及仓储公司，这为棕榈油海运到港后从万吨油轮直接通过传送带卸货到仓库提供便利。和丹麦船运公司成立合资公司，主营业务为棕榈油海洋运输。

4、GAR销售。作为“一站式供应商”通过在印尼和中国建立遍布全国的销售渠道，向市场分销市场领先品牌食用油。在印尼的食用油品牌有“Filma”和“KunciMas”。在中国有“大满贯”、“厨神”等。

5、领先的 IT系统。运用 SAP，GIS和 Google Earth等软硬件技术，用高科技手段精准管理传统农业，用最新IT管理技术，对整个种植园、加工厂等提供一站式监控和流程控制。在使用这些技术之后，经营管理层可以掌握到实时更新的信息。

6、GAR 研发。PTSMARTTbk.是其研发机构，研究农业生产活动，包括科学施肥、土壤、病虫害防治等。该机构广泛和国内外科研机构合作，其中包括法国renownedCentredecooperationInternationaleen RechercheAgronomiquepourleDeveloppement.

7、GAR金融。在新加坡拥有金融中心，打造无边界的国际融资平台，从事股权、债权融资，为上游棕榈油种植和下游大宗商品贸易提供资金支持。在中国，各大股份制银行对GAR下属机构都有大额授信额度，用于支持流动资金、进口贸易融资、转口贸易、国内国际信用证等。因GAR在中国区业务进口量巨大，GAR在过去几年利用人民币长期升值的趋势，操作进口贸易项下人民币套期保值，国内国外金融资源联动，综合资金成本远低于同期人民币贷款利率，为大宗商品贸易提供了稳定的低成本资金支持。同时，GAR和国家开发银行建立了长期战略合作关系，国家开发银行为GAR在东南亚和非洲的种植园项目提供长期的成本比较优惠的项目融资贷款。

从以上分析可以看出，GAR企业价值链战略模式可以分为两个层次：单一产业价值链（上下游之间在种植、生产和销售等环节的纵向一体化）与多个产业空间链（不同产业链之间在物流、研发、金融和品牌等环节的横向一体化）。

（三）GAR产业链管理体系

1、管理基础。GAR在集团内部从上游种植到下游生产、销售等全部实现用SAP进行全覆盖全流程管理。实现其科学管理的基础有如下几点：一是事前集团监控、事后信息获取；满足集团信息实时全面获取、经营管理信息实时分析汇总的需求。其次是要统一基础档案，统一原材料编码、主要供应商代码、会计核算科目，统一管理规范。第三是要统一业务流程、管控模式、核算方法。业务流程及管控模式尽可能统一。可以看到很多流程需要有统一的内容，原料阶段要统一编码，生产阶段要统一业务流程，也就是制定 SOP（StandardofProcess,标准操作流程），产品阶段统一财务核算制度包括半成品的转移定价、能源消耗的分摊、固定资产折旧制度、应收账款管理方法等，销售阶段统一对不同产品线销售部门的考核报表，对于客户的数据做到统一存储。

2、管理难点及改善方法。面对复杂价值链，众多环节，企业数量多的环境，管理难点和改善方式如下：

首先，针对集团管控缺失的问题，我们要逐步明确各级组织职能及SOP，首先实现集团监控信息获取：满足集团信息实时全面获取、经营管理信息实时分析汇总的需求；进行集团档案集中管理，减少下属企业的个性特点，如：客户、供应商、物料、商品、价格、信用，从而为集团资源共享奠定基础，为集团管控创造条件。逐步标准化业务流程、管控模式、核算方法等，最终实现业务流程及管控模式的统一，实现相同类型企业管理模式可复制，成熟种植园或者生产企业的管理模式可以复制到新开发的种植园和生产企业，便于业务大规模扩张。

其次，销售业务较为复杂。需要建立统一的销售价格体系，快速反应市场变化，同时对每一合同价格进行监管；共享集团库存资源，从而提高客户需求满足率和配送及时率、降低销售成本，提高企业利润；合并集团职能，提升销售/储运部管理职能，实现销售、仓储、配送的集团化作业，满足全球统一的报告要求。

再次，下游加工精细化管理要求高，就必须实现销售、工厂和贸易之间的信息共享，提高各企业对市场的响应速度，减少各个环节库存呆滞；对配方进行安全管理，同时实现按成本中心——压榨精炼特殊油脂小包装设立虚拟利润中心，进行精细化管理，并实现对车间经理的考核，从而降低成本。工厂和工厂之间，因为设置了统一流程、统一核算、统一配方等，便于集团运用“比学赶帮超”的管理方式，评选先进、帮助落后者找出问题。

最后，上游种植业地域广阔、实时管理困难。针对该问题GAR运用GIS和GoogleEarth等应用，将全部种植园划分为每30公顷一个单元，每个单元的产量、水分、肥料、土壤状况等数据都通过卫星传输到总部，总部以colorcoding（颜色标识）的方式进行管理，在种植地图上，看到的是一个个标准化小方块：蓝色代表优秀，绿色代表达标，红色代表预警。如果出现预警，总部专家则进一步分析水分、土壤、肥料等数据，远程给出有针对性解决方案。

（四）案例企业产业链的价值增值过程

我们从成本行为和差异化两个方面来分析GAR产业链管理的价值增值过程。

1、成本行为。单一企业或者农户进入市场交易，交易费用占产品利润的比例较大，甚至会导致交易费用超过产品利润的情况。但是规模经济就可以将农户和单个企业组织起来，通过生产、加工、销售、服务等环节，用一体化形式进入市场交易，可以节约大量的交易成本。另外，相关的产业都聚集起来，可以产生聚集效应，节约物流成本，也可以方便各种生产要素的调动使用，形成规模优势。GAR的企业文化中非常重视“持续改进”，重视效率的提升。例如在种植活动中为了防治病虫害，在棕榈树周边种植抗性植物。为了防御鼠害，在棕榈园养殖猫头鹰。在收割过程中，通过不断积累朴素的经验总结出来，当一片成熟棕榈园每颗树下每天自然落下的单果粒达到20-30粒左右时便可以采摘等，这些农业经验的积累，不仅节约了成本，扩大效益，而且有效建立了生态农业链。先进的农业IT管理技术的应用从另外一个角度证明了GAR的学习能力。供应商的交货时间、单次供货量、物流费用、应收账款期限等这些因素都是在采购过程中考虑的要素。以最大限度减少库存和资金占用，加快应收账款和存货周转率。和金融机构的关系应该也归于关联，GAR所处的行业是资金密集型行业，大额的、持续的、低成本的资金支持是GAR种植园规模拓展以Downstream下游贸易支撑的基础。GAR在全球船运业最低迷时组建了自己的海洋运输船队，GAR在合适机会进入了海运领域。GAR所处的行业是大宗商品行业，不论是棕榈油还是大豆，价格随供需关系、气候、种植等各种因素影响，也受石油价格、大豆价格、豆油价格影响，分析期货市场不同月份合约价格走势，选择合适时机采购对于企业盈利水平至关重要。种植出来的棕榈果一般当地压榨。压榨后的棕榈油需要有好的道路运送到市场，如果是参与国际贸易，则需要附近有港口。工厂也需要临近公路和铁路，便于产成品对外运输。

从以上分析可以看出，对于GAR来说，规模经济、持续改进的学习、产能利用、地理位置、和利益相关者关系、时机、制度因素这七项要素对于GAR在价值链中成本领先起到关键作用。

2、差异化战略。差异化战略的方式很多：诸如设计或品牌形象、客户服务、外观差异性、分销网络等等，企业最好在以上几个方面都形成自己的独特特点，但是，差异化并不意味着成本的节约，反而会增加成本。实现成本领先战略和差异化战略所需的企业活动是不一致的，因为后者需要较高的成本。要赢得企业独一无二的地位并且实现溢价，实施差异化战略的企业会抬高成本。

降低成本并不意味着牺牲差异化。很多企业已经发现了降低成本的方法，通过采取卓有成效的措施或者不同的技术，不仅保留而且还提升了差异化战略的实施效果。

三、案例企业产业链战略发展成功要素和建议

（一）案例企业产业链战略发展的成功要素

可以说，金光农业资源有限公司所处的是传统农业产业，但该公司的经营理念、管理方式、技术手段却又是最先进的，笔者认为应该称之为高端农业产业。结合在GAR五年半的工作经验，总结GAR成功要素有以下几点：

1、企业家精神。每个企业都有自己独特的文化，这种文化是企业家长久以来带领企业形成的，企业的成功大多是靠这种精神——企业家精神——作为支撑。GAR一直信奉“Wearetobethebestoftheindustry”(我们要成为行业最佳)，这个理念鼓励GAR从1986年开始开拓棕榈园种植以来一直向前。正是企业领导者这种努力拼搏的精神带动和鼓舞了整个团队不断开拓进取，创造行业奇迹。

2、战略思想。GAR一直重视集团的战略思维模式，分析企业自身的资源/能力，在充满竞争的环境下去满足客户需求，实现价值创造。企业定期召开战略研讨会，研读全球经济宏观发展趋势、气候条件、自然环境变化、产品供需变化、世界主要棕榈油港口库存、基金持仓等，通过这些复杂的信息来决定棕榈油的生产、储存、套期保值、销售。集团不惜重金邀请麦肯锡、BCG（波士顿咨询集团）等全球顶级战略咨询顾问进场做战略诊断分析，确定价值链管理模式，实施规模经济下的成本领先战略，通过渠道建设和产品组合差异化战略实现企业可持续发展、股东利益最大化。

正是因为这种把农业当做先进高端行业来管理的思路，持续不断地在战略研究方面的大量投入，保证了企业一直走在正确的大方向上。

3、行业乃至世界一流人才打造一流企业。GAR非常重视人才的招募，在GAR棕榈种植园时会看见大量的马来西亚专家，这是因为棕榈种植技术起源于马来西亚，所以GAR聘请很多马来西亚种植专家。在印尼总部（印尼更多是从事棕榈园种植、生产、物流管理以及印尼国内的品牌建设），华人居多，因为华人聪明、勤劳，有经商的头脑。在新加坡总部，有很多西方面孔，因新加坡总部更多从事金融、期货、国际船运和国际贸易的管理，所以GAR高薪聘请一大批国际一流的来自于ABCD四大国际粮商的专家，这些人才把GAR打造成了一个先进的跨国企业。

4、建立在标准化之上的“比学赶帮超”管理模式。种植园被分配成每块30公顷，种植、收割和物流分开管理，多个30公顷的地块将组合成800公顷的区域，由一位经理助理监管。十个这样的区域又组成一个小庄园，由小庄园经理管理。在这一层次结构之上，有更高级别管理人员，每人负责30,000公顷到80000公顷的管理。用GAR内部员工形象比喻：负责一个八万公顷区块的管理，就相当于一个新加坡的国土面积，是管理着一个“新加坡”。区块和区块之间，工厂和工厂之间采用“比学赶帮超”的管理方式，种植区块之间比产果率，果实的质量；工厂之间比产油率、能量消耗、成本控制。除了优秀者会被奖励外，如果优秀者帮助落后者进步，同样可以得到奖励。所有的采摘、物流和生产都实行了可追溯的条码管理，如果工厂压榨的油出现指标问题，可以一直追溯到采摘阶段，找到最终的原因。

5、获取金融资源的能力。大宗商品行业同时也是资金密集型行业，GAR一直都非常重视金融资源的获取，打造一个国际化的、无边际的、高效和低成本的融资平台。股权融资方面，GAR于1999年在新加坡证券交易市场上市，截止2014年底有50.05%流通股份。另外，GAR的一个下属公司PTSMARTTbk独立在雅加达证券交易市场上市。债权融资方面，GAR和全球主要银行建立了紧密的合作关系。

6、不断学习，持续改进，科技领先。在育种、育苗、施肥、压榨、分提、特殊油脂（如高端CBE生产）、生物柴油等方面一直采用行业最先进农业和精细化工技术。因其一直倡导的一流人才战略，整个管理团队形成学习型组织，对最新行业科技发展敏感，善于把握最新趋势、持续改进优化价值链各个环节。

（二）案例企业产业链战略发展的进一步发展建议

金光农业资源有限公司在上游种植行业以及新加坡、印尼的下游产业做得非常成功。自从1996年进入中国市场以来发展至今，相比同期进入中国市场的同样来自于东南亚的企业益海嘉里（Wilmar），和国内顶级粮商中粮集团（COFCO），GAR在中国区的下游产业距离优秀企业还是有一定差距。在此提出两方面的粗浅建议：

1、品牌建设效益不高，努力提高在中国的市场占有率。虽然在中国市场已经经历了近20年的发展，但是长期重视大宗商品交易，对品牌效益开发重视不够，对品牌的宣传和投入较少。食用油品牌“大满贯”、“厨神”等在中国市场知名度不高，每年销售量不超过10万吨，相比金光农业资源52亿美元市值，一年超过270万吨的产量，实在算不上成功。同期进入中国市场来自于马来西亚的益海嘉里（Wilmar），其品牌“金龙鱼”已经是中国市场第一品牌。中国顶级粮商中粮集团（COFCO），其品牌“福临门”是中国市场第二大品牌，这个吉祥如意的品牌，迎合了中国消费者对幸福生活的向往，为中粮集团包装油的销售带来了源源不断的利润。

2、建议公司充分利用集团上游产业优势。在中国有另外一家从事专业棕榈油生产和销售的公司——巨龙集团。中国北方因其冬天时间长，一直是业内人士认为不适合做棕榈油的市场，巨龙集团宣传棕榈油初榨概念，采用高等级分提技术，解决了棕榈油熔点高的问题，即使在冬天也可以保持包装油液体状态，已经在国内成功引入了棕榈油小包装概念，其高端产品特级棕榈液油包装油价格远远高于金龙鱼、福临门的大豆油价格，其品牌“假日”已经在北京和天津各大超市广泛销售，品牌带来了更多的附加值。现在，这家敢于开拓的企业已经开始进军棕榈油上游种植业，在加里曼丹岛已经拥有3万公顷种植园。这是一个典型的向产业链上游发展的案例，也充分说明了在这个行业上下游联动发展的重要性。

所以GAR在中国的下游产业应实施差异化战略，树立高端品牌，充分把集团上游种植业的棕榈油优势发挥出来，研发高端产品组合，提升下游产业价值，这对于GAR进一步开拓中国市场将有重大促进作用。

3、完善中国国内渠道布局。因为国内超市的进店费非常高，所以GAR在国内一直没有有效地进入超市销售渠道，而是更多为乐购、华润等大超市的自有品牌做贴牌加工，利润率非常低，甚至有时候是负利润。跨国公司要想进入他国市场，在产品的营销渠道上存在难以回避的困难。以GAR的情况，笔者建议在中国市场的渠道建设可以采取三种方式：一是代理商模式。可以考虑利用中国知名企业现有的分销渠道。二是联合战略。通过联合、兼并等形式与国内企业联合，并有效利用其分销网络。三是直销模式。利用电子商务等新渠道，尝试直接利用互联网技术接入市场，利用互联网直接销售给终端的油脂消费者，对于GAR开拓中国市场来说，或许会是一个契机，能否抓住这个机会，结合品牌建设，实施差异化战略，依托集团上游棕榈油优势，辅之以物流和仓储的配套，将棕榈油产品销售深入到广大居民社区和餐馆群体，是一个有挑战性的工作。

四、对中国农业企业产业链发展战略的思考

对于国内而言，我们急需研究适合我国道路的农业产业链发展模式，在此过程中扶持并壮大龙头企业，让中国也有一批能在国际上有影响力的企业。此外，我们要提高农业产业的价值链，鼓励民营企业积极参与到农业产业链中。对于一些有条件的公司，积极鼓励其实施“走出去”战略，掌控产业链上游。对内，农业企业特别要关注公司的内部质量控制，重点把握“从田间到餐桌”整个环节，同时要利用好“互联网+”这个工具，“互联网+传统”已然成为先进商业的代名词，如互联网+广告=百度，互联网+超市=阿里巴巴，互联网+银行=支付宝等。

农业产业链是个复合链，内含有信息流、价值流、物流，在产业链内部通过“互联网+”使得信息流带动价值流与物流。信息在链条中的流动包括两个层面，一是链条内部与外部之间的信息交流；二是链条内部各环节之间的信息交流。要实现“利益共享、风险共担”，最基本的一点就是保障链条各主体之间信息的畅通和对称，这样在各主体之间才能有一个相互信任的基础，链条合作才有基本的保障。农业产业链上的信息流越畅通、信息越对称、反应越快捷，越有利于链条的延伸和拓宽，有利于产业链效能的发挥。

五、结论