招商银行A支行服务管理问题的对策研究

蔡 叶

(湘潭大学，湖南 湘潭 411105)

通过调查分析，招商银行A支行存在各方面的服务管理问题，针对问题从顾客满意度和员工满意度两个方面，提出相应的对策。

一、提高顾客满意度的对策

首先，定期检修ATM机。其故障是不可控因素，银行应安排人员对ATM机定期检修，降低其故障率，假若ATM机发生故障，应立即张贴提示，以免给顾客带来不便。

其次，提升银行卡质量。目前招商银行顾客反映卡片保护膜容易脱落，带来消磁现象，因此可改变银行卡保存的形式，方便顾客保存与使用。

再次，增加服务窗口，减少客户排队等候时间。客户排队等候时间长主要有两个方面的原因，其一是服务窗口少，其二是对每位顾客的服务时间长，可以通过适当增加服务窗口的方式来缓解这一问题，以免让顾客产生负面情绪。

最后，变员工之间的利益竞争关系为合作关系，不同部门向顾客重复推销，既容易造成员工之间的矛盾，也容易引起顾客的不满，同时延长了后面顾客办理业务的等待时间。可以将员工之间的利益竞争关系改为合作关系，由于无论是大堂还是柜台介绍的业务都不能由其一个部门单独完成，两个部门合作才能完成一个业务的办理，因此由大堂员工负责业务的介绍，柜台协助办理，补充相关业务介绍，在业绩记录中，按照一定比例分配业绩奖励，这样既削弱了二者的竞争关系，又增加了两个部门的合作，还减少了介绍业务的时间，提升工作效率，无论对员工还是对顾客来说都是一项双赢的情况。

二、提高员工满意度的对策

首先，不把业绩作为员工唯一评价指标，无论是让员工以顾客为中心还是将员工之间的关系改成合作关系，如果领导层依然以业绩为唯一评价指标，那么这些改变均不能起到真正的作用，对员工的评价采用三百六十度形式，不仅看业绩，还看员工的合作、顾客的满意度等等，当然这并不是不看重业绩，业绩依然是非常重要的一部分，毕竟这是银行得以发展的支撑。不过可以适当改变业绩的考核形式，比如业绩不是业务的开通量而是业务的使用量等等，用这样的方式将员工的思想态度逐渐转变过来，真正培养顾客忠诚，为企业创造价值。

其次，不以追求高速完成业绩指标为首要目标。员工之所以工作压力大，工作时间长，主要原因是支行将分行下达的每年完成的业绩压缩在几个月之内要员工完成，这并不是一个例外现象，几乎是所有支行的一个约定俗成的现象，将业绩指标拆分成几段分阶段完成，虽然表面上的业绩效果很好，但是一方面员工的工作压力大，一年的工作被压缩在几个月之内完成，让他们把顾客作为指标完成对象，而非出于顾客的真正的需要，另一方面，由于不能辨别哪些顾客是真正的需求者，而不利于业务的推广使用，或许在后期中，有真正需要的顾客却被忽略。因此，对于分行下达的业绩指标，应该均衡的分配在全年的各个月份，不以速度为第一目标，而应强调指标完成的质量。

再次，招聘员工时综合考察员工素质。在众多员工不满意度高的情况下，最根本的原因在于用人上面，行长在招聘员工特别是领导级员工时应综合考察员工素质，而非仅仅是员工的客户资源量。在招聘员工时，还应该考虑到已有员工的发展问题，领导级别员工外聘，则会减少已有员工的发展空间，影响他们的工作热情，也不利于员工之间的融合。因此，在启用领导时，最看重的应该不是员工的业绩能力，而是员工的领导能力，如果领导得好，则可以带动整个团队的业绩，领导不好，则会产生相反的效果，一个人的力量永远不会超过一个团队的力量。其次，在启用领导时，应尽量首先考虑已有员工，而不是直接外聘，给予已有员工充分的发展空间，培养员工忠诚。

最后，改变培训形式以提升培训效率。目前来说，本行的培训的作用性并不大，员工只是带着应付的心理参加培训，保险公司和证券公司的培训更是如此，因此改变培训的形式，有利于提高培训效率。在培训之前应将纸质版形式的培训内容发到员工手中，让员工利用空闲时间对其有一定了解，在培训时，让员工自行讲解，以讨论的形式进行，对于有疑问的地方再统一讲解，当员工介绍给顾客之时，跟踪培训一段时间，及时解答员工和顾客疑惑。以这样的形式，既让员工处于主导地位，又提升了培训效率，有利于业务的推广。

总之，随着经济全球化和金融国际化的发展，国内银行面临着激励的竞争和严峻的挑战，各大银行纷纷将重点放在服务管理上面。针对招商银行A支行给出有建设性的意见和对策，希望能试图通过这些改革，可以极大改善招商银行A支行的服务现状，提升整个支行的价值，同时也是对所有招商银行乃至银行业的建议，将顾客忠诚作为企业目标，才能带来企业的长久发展。

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