构建房产集团项目后评估体系的研究

梁建娥

【摘 要】 项目后评估是现代管理科学闭环管理中的重要环节。房产集团项目有其自身特点和复杂性，构建一套可行的后评估体系十分不易。以知名房地产企业JH集团为例，分析了房产项目后评估体系的作用及原则，强调后评估实施的前提是完善的前评估体系，尝试构建涵盖投资管理、财务管理、营销管理、设计管理、工程管理、成本管理、意外风险管理七个方面的后评估指标体系，并深入讨论了房产集团项目后评估的实施流程、具体程序及注意的问题，以期为房产行业其他大中型房地产企业集团提供有益的借鉴和启示。

【关键词】 房地产企业； 后评估体系； 评价指标； 实施流程

【中图分类号】 F293.33 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）04-0080-05

“房子是用来住的，而不是用来炒的。”随着习近平总书记这一指示精神逐步被全面贯彻和执行，随着房产税的逐步落地，可以预见房市降温势在必行。房产行业竞争加剧，房地产企业面临重新洗牌，唯有管理水平高、竞争力强的房地产企业才能永立潮头，立于不败之地。完善的项目后评估体系，无疑是帮助房地产企业发现差距、改善管理水平、提高决策精准度、增强竞争力的重要手段，也是破解低水平开发的有效法宝。但毋庸讳言，在众多房地产企业中，这一先进的管理手段被关注、被采纳的甚是寥寥，这可能与项目后评估在我国还属新生事物有关，学术界在后评估理论上虽有所探索，但真正落地可操作的指标体系还较为鲜见。JH集团，在全国房地产企业集团中排名前40强，探索和实施项目后评估已有多年，集团从中获益颇多，现对该集团的后评估体系及实施流程加以研究和总结，探讨后评估中较为实用和操作性强的具体方法，以期为房产行业其他大中型房地产企业提供有益的借鉴和启示。

一、建立房产项目后评估体系的作用及原则

房产项目后评估是指房地产某一项目开发、去化基本结束时，对项目前期评估与预测的指标和数据进行“复盘”、回顾、分析和反思，从中总结经验、教训的过程，也是将前期决策时的预期目标与项目开发后的终期结果进行系统、客观、全面比对，进而判定各项技术经济指标是否合理的过程[1]。

（一）后评估体系的作用

房地产业是个资金密集型产业，项目投资周期长，开发过程势必遇到许多意外、风险和干扰，这一切都会阻碍公司既定目标的达成，而完善的項目后评估体系，恰恰能帮助房地产企业不断总结经验和教训，使决策水平不断得到提升，避免决策重蹈覆辙，摆脱在同一处反复摔倒的魔咒，提高房产开发决策的科学化水平。

（二）后评估体系建立的基本原则

1.坚持全面性原则。房产项目后评估涉及的范围必须是全方位的，是对开发过程各个阶段、各个环节所进行的全方位检视，揭示的问题应该是系统的、全面的。绝不能为了照顾某些人员的脸面，或者因为领导的个人好恶，只挑那些有亮点的、成绩突出的进行评估，或者只挑那些短板的、薄弱的环节进行评估，偏颇的评估得出的结论也肯定是偏颇、不科学的。

2.坚持公正性原则。由于后评估揭示出来的问题会影响到项目相关人员的荣誉和利益，甚至影响到项目管理人员的去留，所以集团后评估工作小组务必要站在合理、科学的角度对项目进行客观分析，必须与项目公司充分沟通，允许项目公司有足够的机会解释，而项目公司也必须本着实事求是的态度，得出的评估结论要能经得起时间和空间的检验。

3.坚持客观性原则。在进行后评估时，都是依据开发过程中出现的实际情况进行分析和比对的，依据的所有数据都是根据真实存在的指标进行比对，绝不允许把估计、预测的数据掺杂进来。

4.坚持应用性原则。后评估结束后，要将有关经验和教训迅速通报给集团下属相关人员、部门和下属公司。先进经验能及时得到推广，教训能及时被吸取，从而达到持续改进的目的。毋庸置疑，后评估工作消耗了资金和人力成本，得来的经验和教训如果不能被应用，反而会成为企业的负担和浪费。

二、完善的前评估体系是后评估实施的前提

完善的前评估管理体系是后评估的前提和依据。一个房地产企业如果没能建立起较为完善、科学的前评估体系，是无从谈起后评估的，或者说奢谈后评估没有任何实质意义。

（一）后评估与前评估的关系

房产项目前评估是项目决策的依据，项目前期评估阶段所做出的预测和判断，又需要项目后评估来检验和证明。后评估与项目开发前期决策阶段的前评估，在评估原则和方法上都是采用定量与定性相结合的分析方法，但因评价时点、目的和判断标准不完全相同，还是存在着诸多差别的[2]。首先，后评估与前评估的始点不同，后评估是站在项目完工的时点上，前评估是站在项目的起点上。其次，两者评估目的是不同的。后评估目的是为了总结前期的经验教训，是为了改善未来新项目决策和管理服务的。前评估的目的是确定项目是否可以投资和立项，主要依靠预测来评估项目投资将来的收益，据此来判断投资是否可行。最后，两者判断标准不同。项目前评估的重要判断标准是投资回报率，而后评估的评价依据侧重于前评估的结论。总之，前评估是后评估的前提和依据，是后评估的参照系，而前评估的结论则需要后评估来检验和评判。

（二）前评估体系的基本框架

JH集团的前评估体系主要包含投资决策、产品定位、项目设计（定位）、施工和成本管控四个方面，这些方面在具体操作中，落实于项目启动前的四次关键性会议当中。

1.投资决策会。该会议在项目获取阶段召开。JH集团各地分公司在拿地之前，都必须组织营销、成本、工程、财务等各部门精心做好调查，进而做好地块的投资经济分析，测算各项成本及预期利润，然后形成《项目建议书》《可行性研究报告》，报集团各管理中心进行对口论证，获得各管理中心及分管副总裁认可后，方可正式提请召开集团层面召开投资决策会，经集团投资委员会同意后，方可进入拿地流程。endprint

2.产品定位会。很多企业在产品策划定位阶段投入的精力明显不足，其实房地产企业85%的成本，在产品策划定位时就已基本确定，如果产品定位出现偏差，营销招商出现问题后，再寻求改设计，势必造成巨大的成本和时间浪费。产品定位失策，无疑会给企业带来巨大的隐性风险。JH集团先是由地方公司营销部形成《产品定位报告》和《销售策略报告》，尔后报集团品牌中心和分管副总裁进行审核，审核通过后再提请集团召开专门的产品定位会，产品定位会最终通过后，开发程序才能进入到下一步。

3.项目设计（定位）会。当产品定位后，就自然过渡到精细设计阶段。设计的风险主要来自设计部门与营销部门之间的对接，以及设计成本和技术优化到位与否，完善的设计优化可大幅节省工程成本，也能为缩短项目工期创造有利条件。JH集团在制度层面保证了一线的销售人员和物业人员充分的发言权，与同行相比大大减少了后期的设计变更和返修率。各地分公司形成的《概念计划设计方案》《规划要点设计报告》《平立面设计报告》《施工图设计方案》等，都必须通过集团设计中心、设计副总裁层层审核后，方能进入集团层面的项目设计（定位）会。只有集团项目定位会通过的方案，方能进入后一开发环节。

4.项目启动会。在上述三个会议的基础上，项目启动会侧重解决工程施工、成本招标及管控的问题。工程进度、工程质量和安全施工是施工阶段的三大风险，房地产的工程管理相当复杂，承包对接频率较高，工期交错进行，人员素质不高，安全意识薄弱，一旦出现质量或安全问题，对项目进度和效益都是巨大挫折[3]。工期延误在房地产业也是时有发生，一旦出现，势必造成业主闹事，进而形成违约赔偿和信誉损失，对企业的品牌损伤巨大。工程管理方面，JH集团要求各地公司首先要形成《项目总进度方案》《发展纲要报告》《项目详细进度方案》等系列文件，然后报集团工程管理中心和分管副总裁审核。项目实施过程中的成本管控至关重要，直接影响企业的效益。成本管控方面，集团要求地方公司首先形成《项目各阶段成本控制目标方案》《各阶段成本分析报告》《项目成本预测明细》等系列文件，然后报集团成本管理中心和分管副总裁审核。当工程和成本审核分别通过后，再提请集团层面召开项目启动会，只有通过“项目启动会”的项目，才能正式进入施工阶段。

在房产项目运营中，这四次会议实际上是建立在預测基础之上的决策过程，这一过程形成的数据、方案，为后评估提供了依据和参照，是后评估展开的前提和基础。

三、房产集团项目后评估指标体系的构建

房产集团开展项目后评估，首先面临的就是设计并建立一套具有可操作、可比对的指标体系。在总结JH集团后评估指标体系的实践探索经验基础之上，结合当前房产集团的项目运营实际和管理需要，试图构建的一套适合大中型房地产企业项目后评估的指标体系。

（一）投资管理后评估体系的构建

1.地产市场环境变化对投资回报影响的后评估。通过对项目投资决策阶段与销售阶段的宏观经济和地产市场环境因素变化的比较，找出宏观经济、市场环境变化对项目投资收益的影响[4]。

2.土地成本因素对投资回报影响的后评估。通过对土地协议执行情况的比对，检讨土地获得的方式是否为最优，评估土地款支付及支付进度等是否还有改善空间，合同条款如有重要变化，应找出原因，并总结出经验教训。

3.规划要点调整对投资回报影响的后评估。政府如果对项目规划要点进行调整，对项目投资回报影响相当巨大。可售面积增加或减少，最终必然影响营业收入。如果总建筑面积被调整，则对总成本造成直接影响。评估时不仅仅要分析因规划要点调整，对投资回报带来的偏差程度，更要分析是否有办法规避这些风险。

（二）财务管理后评估体系的构建

1.销售总额与销售单价达成率的后评估。通过对销售单价与销售总额的可研预期数与最后实际数的比对，分析出销售目标最终达成率，且找出导致偏差形成的原因。

2.投资回报率的后评估。借助税后利润率、内部收益率、成本利润率等重要指标，对项目的投资收益进行综合分析[5]，通过与可研报告比较，或与其他同类型项目进行比较，分析项目经济效益的实现情况，判断是否获得了理想的投资回报。

3.资金利用率的后评估。分析现金流量的变化，评估现金的流入、流出规律，找出影响变化的原因，尤其把握住项目资金平衡点、投资回收期、资金需求最高点、资金回笼情况等重要指标的变化。

4.融资完成的后评估。项目结束后，应对资金来源、来源类型、到账时间、利率指标等全面进行盘点，并与前评估体系四个关键性会议中确定的融资目标进行比较，分析形成偏差的原因，并提出改进建议。

5.税务筹划情况的后评估。通过对土地增值税、企业所得税、增值税等主要税种的筹划逐一作出分析，尤其需列出在合理避税和税收优惠政策利用等方面做出的筹划，取得的成绩，总结出经验和教训。

（三）营销管理后评估体系的构建

1.不同类型物业销售难易的后评估。通过对项目商业、住宅、车位等成交额、成交率、成交面积等指标的分析，找出不同类型物业销售难点及原因。

2.项目推盘时机掌控能力的后评估。通过回顾推盘各阶段市场需求情况，分析邻边竞争对手同一阶段推盘节奏，评估整体与分期推盘时机是否有改善的空间，各阶段推盘效果与既定目标和竞争对手相比形成偏差的原因，并总结对未来项目的启示和教训。

3.营销起初构想产品与建成后实际产品效果偏差的后评估。直面现实与设想的差距，营销起初构想的产品，因建筑技术能力所限，或者因沟通时设计人员理解出现了偏差，致使原定位产品与实际建成的产品不同程度出现偏差，故需评估偏差形成的原因，分析对品牌形象和销售业绩产生的影响。

4.售价定位是否得当的后评估。找出与本项目处于同一板块、同一时段的楼盘作参照，通过对这些具有参照性楼盘的价格策略比对，从而分析自己的价格策略是否得当；检讨预期售价确定后市场价格变化情况，评估项目公司应对市场变化的能力和策略是否到位。endprint

5.售后物业管理对销售影响的后评估。售后服务是产品附赠价值的一部分，物管品质对后续销售影响也比较直接，故需检讨业主对物业收费标准与物业管理质量的评价，分析物业管理对公司品牌和销售造成的影响，并找出解决问题的对策。

6.售价与去化速度平衡关系的后评估。售价高，去化速度慢，反之售价低，去化速度就快。评估销售价格与销售速度的最佳平衡点，检讨定价策略是否具有优化空间。

7.实际成交客户与原定目标客户偏差度的后评估。对实际成交客户情况进行分析，检讨与预测客户偏差程度，分析预测产生偏差的原因，总结经验和教训。

8.销售策略精准度的后评估。通过对周边竞争对手销售策略的比对，通过销售策略对本项目预期和实际销售效果的比对，找出产生偏差的原因，提出改进的建议。

（四）设计管理后评估体系的构建

1.设计对得房率影响的后评估。得房率高低，对销售影响很大，所以得房率不仅要与集团内其他项目设计进行比对，还要与项目周边竞争楼盘的得房率进行比对，检讨是否达到预期目标，并找出改进措施。

2.设计效果的后评估。对前期概念策划所确定的设计目标、设计标准、设计理念与完成的项目实际间的差异进行评估。检讨各子项设计成果、各设计环节的管理，总结经验和教训，并提出建议。

3.设计沟通效果的后评估。分析是否能准确按政府规划要点进行操作，用以检讨与外联部门沟通能力；分析实际产品与营销初期构想产品效果的比对，用以检讨与营销的沟通能力；分析出现设计进度、图纸质量等问题时的沟通方法，用以检讨与工程、成本等部门的协调能力，找出原因并提出建议。

4.限额设计执行力的后评估。比较实际建安成本总额与限额设计目标成本总额的差异，找出形成差异的原因，并找出今后类似项目限额设计的改进意见。

5.售后使用效果的后评估。业主入伙后，通过对业主使用满意度的调查和分析，通过物业维修信息的反馈和整理，以及通过对地产客服统计信息的筛选和分析，找出设计存在问题的原因及源头，提出今后相似项目设计时的注意事项。

（五）工程管理后评估体系的构建

1.施工质量的后评估。通过监理公司的反馈，通过入伙业主实际使用的检验，通过物业维修信息的统计与分析，通过对地产客服工作信息的总结，通过对实物工程质量的评估，检讨工程质量管理控制体系运行效果，分析是否有改善的空间，找出形成偏差的原因和依据，并提出改进建议。

2.工程监理质量的后評估。通过对交付使用后工程质量的检讨，通过对施工单位的调查，评估该项目工程监理工作是否已经到位，是否仍有改善空间。同时借以检讨地方公司对监理单位监控管理能力，考核监理单位的履约能力、解决问题能力。

3.工程进度的后评估。将工程的实际进度与计划节点相比对，列出项目施工进度计划与实际完成的关键线路，分析出每个节点延迟完成天数（或超前的天数），检讨控制节点没有按期完成的原因，并对今后类似项目的开发提出改进建议。

4.安全生产的后评估。检讨安全理念和措施是否落实到施工过程的所有环节，分析是否有安全隐患，是否出现过工伤，找出形成安全隐患的原因，并提出改进措施。

5.报建进度的后评估。将报建的实际进度与计划节点相比对，找出形成偏差的原因，并提出今后项目的改进建议。

6.组织管理的后评估。评估组织架构和管理机制在项目开发过程中发挥的作用和不足，检讨其优缺点，提出类似项目和背景下更具有竞争力的管理机制和组织架构。

（六）成本管理后评估体系的构建

1.对“投资决策会”阶段的预算成本进行后评估。对“投资决策会”的预算成本与结算成本之差进行分析，找出形成偏差的原因，为将来其他项目投资决策时成本预算提供经验和改进措施。

2.对“产品定位会”阶段预算成本进行后评估。将“产品定位会”的预算成本与结算成本进行比较，找出形成偏差的原因，为将来其他项目产品定位时成本预算提供经验和改进建议。

3.对“项目设计（定位）会”阶段预算成本进行后评估。将“项目设计（定位）会”的预算成本与结算成本进行比对，找出形成偏差的原因，为将来其他项目定位时提供经验和借鉴。

4.对“项目启动会”阶段预算成本进行后评估。将“项目启动会”的预算成本与结算成本进行比对，找出形成偏差的原因，为将来其他项目启动时提供经验和借鉴。

5.成本管控效果的后评估。将项目结算的单位成本归类列出，然后与周边竞争对手同类楼盘的成本分别进行比较，与集团内部其他地方公司同类型楼盘的成本进行比较，检讨项目发展成本的控制效果[6]，分析形成的原因，总结经验和教训。

（七）意外风险管理后评估体系的构建

通过对处理项目意外事件过程中经验和教训的总结，为今后项目开发的风险管控提供借鉴，比如：盈亏平衡点的变动分析，评估不确定因素发生概率及预案准备等等[7]。

四、房产集团项目后评估的实施流程

（一）后评估的方法

各企业可根据自己的实际情况，有的放矢，逐步摸索出一套适合自己的后评估方法，总结出与之相配套的管理配套机制。目前最常用的后评估方法有三种：成功度分析法（打分法）、逻辑框架分析法（简称LFA）、前后对比分析法。JH集团主要采用的是前后对比分析法，该方法是项目后评估最常用的方法。将项目终期结束时实际结果和项目实施前预测的数据和指标进行比较，测定出实际值与预测值的偏差程度，并找出形成这些差距的原因。找出这些差距后，还需仔细分析，哪些是由决策、预测的失误所致，哪些是因相关人员执行力没有到位所致。因决策、预测技术有限，应设法改进预测和决策的评估方法；若因执行力没有到位，则应加强奖惩力度。

（二）组建项目后评估领导小组

从JH集团的运作实践来看，后评估领导小组实际上与前评估领导小组属于同一套班子，是由集团运营中心牵头，将横向和纵向各部门串联起来，由主管运营、行政和财务的副总裁任组长，各管理中心主要领导人及分管副总裁作为领导小组成员列入。后评估领导小组的职责有：制定开展后评估的具体实施办法和工作程序，对相关文件和执行办法拥有最后解释权；向各地方公司下达后评估执行的时间和完成节点；对参与后评估的人员进行培训，使之全面理解集团评估精神实质；遇到特殊情况（比如某地方公司难以准确评估），也可委托有资质的中介机构协助完成；监控后评估质量，判断是否流于表面形式；协助集团建立起专门的后评估数据库；向集团董事会提交审核意见及综合分析报告，供董事会决策参考。endprint

（三）后评估的实施流程

为了保证后评估工作及时、准确、高效，通常需要制定了一套较为详细的操作流程。JH集团的基本实施流程如下：

1.筹划准备。后评估作为集团的常态工作，运营中心建立了常态化工作机制。无论是规范的评估材料和表格，还是评估工作流程、人员培训、审批程序等，都列入日常固定工作范畴，面对一个项目的后评估，所有的准备工作应当提前筹划，依序将各项准备工作落实到位。

2.评估启动。当项目产品去化超过95%，集团运营中心就应即时启动针对该项目的后评估流程。当然并不是所有项目都必须进行后评估，对于那些去化快、效益好的项目，或者同一时段内同一地方公司有多个项目结束，亦可由运营中心提出申请，报请领导小组批准，免除部分项目的后评估程序。

3.深入调查。根据评估工作计划制订详细的调查提纲，要求地方公司各部门严格、认真地按集团的指标体系搜集、整理资料。为了确保真实有效，每份资料必须得到对口管理中心审核确认，方可并入评估口径。对于特殊项目，比如问题比较严重的項目，或者地方公司执行难以到位，或者地方公司人员素质难以完成后评估任务要求的，后评估领导小组还应要求相关的管理中心派人到项目公司做实地调查，协助完成初期工作，确保搜索到最真实的情况和资料。

4.对比分析。采用定量和定性分析方法，针对与前评估四次关键性会议所确定的目标偏差较大的问题进行深入分析和研究，找出导致问题的真正原因，如果偏差是正向的、有利的、超目标利润的，则应对其经验加以总结提炼。

5.后评估报告的撰写。由运营中心将地方公司、各管理中心分析的结论加以整合，形成项目后评估初步报告，然后报评估领导小组讨论，再结合后评估领导小组讨论意见基础上进行修正，形成正式报告，报领导小组审批后正式发布。主要内容应包括以下三个方面：（1）给出后评估综合结论。从投资定位、财务管理、营销策略、设计规划、工程进度及质量、成本管控等全方面入手，给出高度概括的评估结论，提炼出值得借鉴和推广的经验和教训。（2）对集团其他公司、部门（或将来新开项目）提出建议。在总结本项目经验和教训基础之上，浓缩出改进和创新的建议。（3）对现有项目开发过程中的组织架构、制度体系、运营机制进行分析，总结出优、劣势及其形成原因。

（四）项目后评估的程序

在具体实施的程序上，JH集团形成了从确定后评估总目标开始，到输出工作报告持续改进的一套较为系统的流程，如图1所示。

五、结语

项目后评估作为现代管理科学闭环管理中的重要环节，其实施的最终目的和关键意义在于，不让企业在“同一个地方”重复摔倒。因此，面对项目后评估揭示出来的问题及时做出有效反馈，找出解决问题的办法，使整个企业的管理水平不断得到持续的改进和提升[8]。房产集团项目后评估实施、反馈及应用当中，根据已有的经验来看，有以下问题需要引起房地产企业同行的重视。

一是真评估“不打折”。后评估须严格按流程和制度执行，避免流于形式，杜绝上、下联手做表面文章。后评估确实多少有点秋后算账的味道，或多或少会伤及相关人员的颜面、利益、位子，有时甚至意味着要伤筋动骨，尤其涉及到位级较高的责任人时，推广和执行过程中遇到较大阻力在所难免。因此，后评估领导小组不仅要有公心和决心，还要有魄力和洞察力，严格按照流程和制度执行。涉及到高层领导，更要做好模范带头作用，鼓励领导以身作则成为领头羊，而不是牧羊人。

二是评估反馈须迅速。房产集团应及时将后评估揭示出来的先进经验向集团所有地方公司推广；发现的不足与失败之处，也需及时通报给其他地方公司或部门，以便引以为戒，避免重蹈覆辙。及时反馈无疑能够减少房产集团的整体损失，换取更大的综合收益。

三是奖优惩劣须及时。奖优罚劣是企业管理的有效激励手段。对后评估揭示出来的成绩和不足进行奖惩，对做出突出成绩的部门、下级公司或员工，应进行奖励和提拔；对于那些玩忽职守，因渎职导致企业严重损失的部门和人员，也应进行处罚。只有奖惩有度，才能不断引领企业向更好、更快、更高的方向迈进，这也是后评估真正价值的体现。另外，奖惩的及时性应得到足够重视。房地产开发周期较长，后评估揭示出来的问题本已相当滞后，如果再被拖延不能及时进行奖惩，就严重违背了奖惩及时性原则，激励效果会因时间的延后而大大降低。

四是以创新谋求提升。对于通过后评估揭示出来的、多项目反复出现的共性问题，应从顶层设计入手，从机制创新上寻求突破口。这些反复出现的共性问题，显然仅仅通过奖惩是无法从根本上解决问题的，此时须从更高的角度着眼、更宽的视野审视，创新整个集团的管理、决策和监督机制，谋求管理水平的整体提升。

【参考文献】

[1] 蒋靖之.项目后评估内容及作用研究[J].中国西部科技，2007（6）：77-78.

[2] 柳国庆.房地产项目管理探究[J].住宅与房地产，2017（5）：21.

[3] 张雯，鞠锦薇.建设项目评估与后评估[J].四川水泥，2016（6）：32-36.

[4] 魏学津.谈加强企业投资项目后评估工作[J].中国市场，2009（13）：56-57.

[5] 邱榕娥.浅谈房地产项目成本后评估管理[J].经营管理者，2012（16）：97-99.

[6] 李永塔.浅析项目成本管理后评估[J]. 住宅产业，2017（3）：72-78.

[7] 陈林杰.我国房地产企业开发风险识别与评价研究[J]. 南京工业职业技术学院学报，2011（1）：4-8.

[8] 梁敏杰.完善电力建设项目的后评估管理[J].会计之友，2006（11）：69-71.endprint