基于人力资源视角浅谈互联网模式对传统保险公司的影响

弓志华

[摘 要] 信息技术的飞速发展催生了互联网经济，互联网公司快速兴起的新经济模式为传统保险公司的发展打开了新的视角，“互联网+”时代所带来的生产方式和管理模式的颠覆式变革也对保险行业的创新发展提出了更高的要求。新的价值创造模式和人力资源环境给传统人力资源管理和人力资源部门也带来了新的挑战。

[关键词] 互联网模式;传统保险公司;人力资源管理

[中图分类号] F470[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2018）12-0087-02

一、前言

人才作为企业发展的第一要素，在企業发展中发挥着至关重要的作用。互联网模式的引入使得传统保险公司突破了市场区域限制以及营销模式的天花板，在融入“价值链”商业模式的过程中，新的价值创造模式和人力资源环境对传统人力资源管理和人力资源部门也提出了变革的要求。互联网经济带来的机遇与风险是并存的，传统保险公司如何在人力资源管理方面融合互联网思维，能否进行思考再转型，将直接影响其治理结构的完善、综合改制的效果和未来的长远发展。

二、传统保险公司人力资源管理面临的问题

（一）管理观念的落后

人力资源管理要求管理是以人为核心，最大程度的发挥人的潜能和自主性，将人与企业的发展协同、有效融合在一起。这样才能最大程度发挥个人价值和组织力量。但事实上，传统的保险公司在人力资源管理思路上存在“唯事不唯人”的偏执做法，围绕事情择人，管理理念相对滞后。而现代人力资源管理将员工纳入社会人范畴而不是经济人，鼓励员工实现自我发展和自我价值的增值。重事不重人的观念思路狭窄，缺乏远见，难以给员工长远的发展，只解决了保险公司眼前的困惑，却为之后的发展埋下了隐患，这样的管理观念导致了传统保险公司人员结构欠缺合理性。

当前，保险行业的人员结构尚未形成合理的金字塔结构。处于塔尖的高精尖人才供需不足，竞争异常激烈，且从国内保险行业人才供给结构分析，该类型人才的供给与保险行业发展的需求存在既定矛盾，而在保险行业人才金字塔底座部分的初级人才以保险销售员为主力军，多数处于塔型结构底部的员工长期处于“管、卡、压”的管理理念下，最终丧失了主观能动性。形成“等、靠、要”等的僵化思维模式。以国有控股保险公司为例，位于“塔尖”的在高、精、尖符合人才，及处于“塔基”的不同类型、具备专业素养的人才，均未满足现实需求，亟待构建完善的人才体系。一方面，高端的复合型管理、营销、技术等人才缺失严重，另一方面，与现代人才需求相背离的底层次员工基础较大，能够真正发挥效用的仅为20%左右，而尚余80%的员工无所适从。可见，高端“短缺”与低端“富余”的矛盾性较为凸显，人力资源的结构亟待优化。员工优胜劣汰的市场化程度低、低端人才的减员分流滞后，影响了人才结构的优化配置，最后引致工作效能的下降，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环中。

（二）提升培训方式单一，考核机制不到位

按照传统保险公司重事不重人的管理理念，传统保险公司的培训绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，人力资本投资渠道单一，培训方式落后、培训内容滞后。保险公司对于员工思维能力、管理理念、经营手段、职业技能等的教育和培养较为欠缺。企业与个人不能协调形成统一的整体，培训流于形式，培训渠道过于狭窄，缺乏长远规划，培训资源利用不充分，最后导致培训人才资源和费用的流失浪费。

人力资源的精髓就是考核激励，科学合理的考核激励能最大程度的提升员工自身的工作热情和积极性。传统保险公司在考核的实际操作工程中，采取党政机关于干部绩效考核的办法，强化从德、能、勤、绩等不同层面考核员工，该种考核机制缺失可执行性的量化指标参考，致使员工自身无法深入了解也即考核的标准和流程，而考核又与收入挂钩。员工的利益风险与岗位权责不对等，职责权利不明确、奖惩标准不一，最终引致“干多干少一样”的反激励结果，失去了考核激励的意义。

（三）人力成本庞大，产品利润低

随着保险行业管理体制的逐步完善和标准化，保险企业的竞争环境日趋严峻，而人力资源在竞争中的核心地位也日渐凸显。传统保险公司销售业务主要靠人，其客户资源是影响保险企业保费收入的主要因子，开拓渠道较为困难，挖掘、维护客户资源占用过多的人力资本，将提升其运营成本，且因为人们对保险行业的固有认知影响，导致成单的利润极低;随着国家规定最低工资标准的提升，业务员单人成本也在提升。通常，保险企业人力资源配置上存在内勤、外勤等层次性的用工形式，在该种层次化的人才管理传递过程中，管理的核心理念可能逐层丢失，市场的不景气状态将挫败员工的积极性、影响其工作效能，同时，其他行业人才的争夺，将促使该行业人才流动更为频繁;新形式的变化也带动了人力资源战略的变动，尤其是在人才争夺、保有层面。而保险企业基层员工对于企业文化的认知和理解较浅薄，对企业忠诚度较低，成为引致高频“跳槽”的首要原因。

（四）人员流动性大，增加了人才置换成本

人才回流现象存在源于保险企业人才争夺战的不断上升，相互之间竞争激烈，增加高端人才的流动性，特别向外资保险企业流转的倾向更为明显，对于国内保险企业而言其引进成本将成本增长，且高频流动性增加了人才的置换成本。

三、互联网模式下人力资源管理的优势

（一）去核心化，每个小人物都能创造价值

作为经营类的公司，互联网企业以网络为基础，通常对IT行业、电子商务以及软件开发等予以涵盖。相较于传统的保险公司而言，互联网企业在进行人力资源管理之时会去核心化，这是其最大的特点所在，而后者则建立于科层结构的基础之上，实施对人力资源的管理工作。在科层结构内部，通常会有一定中心人物的存在，互联网时代的人力资源管理则更多的表现出去中心化的特征，究其原因，在于该时代在更大的程度上对个体价值创造模式予以丰富。网络时代下员工有更大的能力进行价值的创造，员工与组织之间的关系有所改变，它们不再是前者对后者的简单的依附关系，在开展人力管理工作之时，互联网时代下的组织不再对核心员工进行定义，任何一个人都有成为组织核心员工的能力，它们都有可能为组织价值的创造贡献自己的力量。另外，人的变化同样是互联网时代人力资源变化的核心，人的需求具有多样化、个性化等特征，人的流动频率亦大幅度增加，同时，对组织的粘度亦明显降低，但价值创造能力更加突出，小人物亦有创造大价值的可能。互联网时代从根本上对老板与员工、客户与卖家、企业与企业的关系加以转变，在互联网的催化作用下，扁平化组织架构、合伙人机制等人力资源管理新模式得以出现，在生产过程中，员工可以在更短的时间内融入进去，实现同企业的和谐统一。

（二）大数据化，每一个行为都用数据说话

帕累托经济学原理指出，一个企业在进行价值创造之时，关键行为起到决定性作用，其中，20%的关键行为能够完成80%的工作任务，将这20%的关键点抓住，便可实现对主体的紧抓。由此可知，考核工作的实施应将关注重点放于关键结果及过程之上，在实施绩效考核的过程中，应将考核的重点放在对关键指标的考核之上，此即量化考核员工工作的关键环节。而作为信息交互，互通发达的互联网信息时代，不但能做到所有的数据业务化，还能使人力资源管理工作数据化。互联网时代的人力资源管理工作有更加突出的数据化特征体现，亦即選聘、录用人员，对员工进行绩效评价等事项均是在人力资源管理工作生命周期内完成的，都能够以数据为载体对人力资源的行为特征进行记录，以数据为基础的人力资源决策及管理工作使得人力资源价值计量在人力资源效能管理中更加重要，它提供了强有力的科学决策依据于人力资源程序化决策及非程序化决策的实施。此外，以数据化特征为基础，人力资源管理可以在数据化挖掘的过程中对其价值量化管理工作加以强化，为组织目标的更好实现提供强有力的支持。数据化的实现不仅大大降低了管理者的人力资源管理成本，也使得激励考核指标透明化，员工熟知考核流程，对每个工作的关键环节会付诸加倍的关注和个人表现，考核激励的价值也真正得以体现。

（三）主观能动化，落后就面临淘汰

当前互联网信息技术发展十分迅速，因此在这个知识的时代，只有通过不断学习提高专业的技能才能不被社会淘汰，只有不断优化知识结构提高创新意识才能最大程度实现自我价值，同企业共同发展进步。因此，相比传统保险公司“等、靠、要“落后思维，互联网时代对人才学习的要求更高，公司也完善了培训体系为人才培训提供了更广阔的渠道和空间。人力资源学习需求也使企业的人才培育方式更加完善和全面，实时更新的培训内容为企业的人才培养提供了支撑，同时还需注意的是与人力资源学习机制相匹配的激励机制的设计。

（四）网络操作便捷化，大大节约人力成本

发展互联网平台，真正应用了大数据时代的优势，信息通透度高，在数据抓取、数据沉淀、数据分析中拥有大量资源优势，在经营成本、业务交易费以及实现公司的规模经济方向都能发挥很大的作用。互联网保险时代，保单电子化，将逐步实现网络出单、理赔简便化，保险公司只需要一小部分人进行网络操作即可，大大精简了人力成本及费用陈本。

四、互联网模式下传统保险公司人力资源管理的新要求

（一）匹配更具柔性的组织和制度形态

随着互联网技术的发展，传统的保险公司组织结构已经处于落后的状态，根本不能满足互联网时代对新型公司的要求。互联网时代的组织人力资源管理工作将每一位员工都定义成为核心员工，每位员工都有自身的价值，都可以为公司的发展贡献力量，因此，保险公司的制度形态和组织形态需要变得更加柔性化：第一，摆脱传统意义上的员工是保险公司附属品的理念，应该构建一种新型的网络化的组织结构赋予员工更多的权利进行自主决策;第二，由于网络时代对于情感沟通方面存在一些弊端，不够重视，因此，保险公司应该更加关注员工的情感变化及他们的价值诉求，并尽可能满足员工的要求，让他们感受到组织的关爱;第三，应该建立适应互联网时代需求的人力资源绩效评估和激励机制，提高人力资源绩效评估体系的全面性和有效性。

（二）加强数据化跟踪和信息化建设

在人力资源管理中应该注重大数据技术的应用，利用这些交互性的数据打破传统的组织模式，提高员工在组织人事管理工作中的地位和参与度，同时规范的工作流程，加强员工信息的数据化跟踪和信息化建设。另一方面，数据信息本身就包含巨大的商业价值，因此，要充分利用这些数据信息，通过对数据的积累和分析能够有效节省人力资源管理成本，缩短保险公司培训周期，增加保险各个环节工作的实效性。依靠跟踪记录的员工数据，研究员工升职、离职模型，对其影响因子进一步分析研究，为提升组织人力资源管理工作的效率和效益提供了科学依据。

（三）树立创新型人力资源培育理念

当前我国已经处于创新社会，各个层面都在呼吁创新，创新在实现经济可持续和健康发展方面的作用日益凸显，在这种背景下，创新型人力资源培育工作在传统保险公司中也非常必要。一方面培养多层次的保险管理、营销、技术人才，形成多元、创新的培养模式，使创新意识、创新动力内化为人才品质并将其贡献在保险工作的各个环节和领域中;另一方面，充分利用互联网技术的信息传递优势，培养身兼数能的复合型人才，使科技力量、网络手段成为传统保险公司发展的利器，形成复合型人才的培养模式。

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