对检修工程承包商管理工作的几点思考

中国石油天然气第七建设有限公司 山东青岛 266300

近年来,随着石油化工行业新建项目的逐渐萎缩,装置检修项目对于炼化企业来说越加重要,而现阶段对炼化装置检修周期的要求逐渐提高［1-4］,公司承接的各类检修项目逐年增多,而完全依靠自行班组力量同时完成多个项目的检修施工几乎不可能,那么,如何在检修工程中管好、用好承包商就变得尤为重要。下面就结合2016年某石化公司大检修机电工程的施工组织过程中所遇到问题简单谈几点看法。

1 现场施工组织中易出现的问题

1.1 人力计划执行不到位

承包商往往在人员调遣的数量上打折扣、在时间上有拖延。例如本项目承包商在装置停工前第一次大批量上人时,实际到现场30人;由于种种原因最终能进场施工的只有15人;在某装置最后的收尾、冲刺阶段,距离中交只有1周时间,根据现场情况和工期要求,承包商承诺在三天之内能到位15人,结果只有不到10人在3天之后才出发,浪费了抢工期的黄金时间。

类似这种情况非常普遍,加上办理入场证的周期比较长,直接导致在5周的检修期内,承包商都在不停的上人、撤人、再上人……。人员的频繁调动,势必对现场的安全、质量管理工作造成很大的困难,施工进度和生产效率也难以保证［5-8］,令现场的人员也都疲惫不堪,严重影响战斗力。

1.2 人员技能水平普遍不高

针对检修作业,承包商的大部分作业人员都是临时招聘,在作业开始前,承包商的主要管理人员并不清楚其作业人员的技能水平,而作业人员往往会夸大、抬高自己的技能水平以求在洽谈工资待遇时能有所优待。比如,最早开始的某装置仪表伴热作业,承包商当时安排的是其认为水平比较高的管工和电焊工,但是实际作业开始以后,发现作业人员对采用Φ18和Φ22的不锈钢管进行的伴热施工根本就没有接触过,毫无经验可言,短时间内无法胜任该项工作。

1.3 队伍不稳定、部分人员积极性难以调动

比如承包商负责检修施工的庞某一伙大概10余人,负责技改施工的王某一伙7人、陈某一伙9人。在检修施工的初期,由于庞某个人原因直接造成某装置仪表检修停工半天;工程初期,所有人都服从加班抢进度的管理,后由于伙食、工作时长等因素的影响,庞某开始不服从加班安排并逐渐影响到他自己的这一伙人,在庞某这一伙人的影响下所有人都不服从加班安排,给工程组织造成了不可挽回的损失。

2 原因分析

2.1 管理主体责任偏离，发包方专业管理人员水平参差不齐

现场部分施工任务虽然是由专业承包商承担,由其自行组织、完成各项施工生产任务,但管理的主体责任依然还在发包方及其现场的施工管理团队。个别发包方管理人员认为承包商承接施工任务以后,责任就都在承包商了,承包商干好干坏、能不能按期完工都与自己没有关系,这样的想法是导致发包方现场管理团队对承包商过程管控缺失的最根本原因。

部分发包方管理人员甚至负责人本身水平有限,对于工程量和工期没有很好的把控,对施工进度和现场情况的把握不够准确,对承包商起不到很好的管理作用。

2.2 承包商低成本运行与工程组织矛盾突出

承包商的人力资源受社会劳动力价格的影响,施工作业人员不好组织,尤其检修工程需要在短时间内组织大量人力;很多承包商在现场的运作模式都是:

X+(1+N)+(1+N′)+(1+N′′)+……。

(X为承包商现场的管理团队,一般为承包商公司内部职工,人员较稳定、个人素质相对较高;1为现场的领伙人,比如前面提到的庞某、王某、陈某,各领伙人技能水平和个人素质参差不齐;现场的各个管理人员先通过各种渠道联系到领伙人,再通过各个领伙人联系到N、N′、N′′等其他人)

在这种模式下,承包商的现场管理团队对各领伙人本身并没有全面的了解,对其他人的技能水平就更是知之甚少,这就容易出现“事前啥活都能干,一出手就露馅”的局面;各个领伙人分别带领自己联系到的人形成若干个小组,这若干个小组之间又存在着相互的比较和竞争——比谁干活少、谁加班少、谁占用资源多、谁拿钱多等等;各个小组内部非常抱团,一旦小组内有一人受了委屈或者利益受到损害,势必会影响整个小组,如若处置不当,甚至会影响到整个团队。

3 应对措施

3.1 合理计划、严格执行

对于问题一,发包方首先要根据现场实际情况编排合理、切实可行的施工计划。施工计划的编排要切实可行、时间节点要满足工期要求,否则就要探寻原因寻求解决方案,比如业主本身工期不合理、设备材料到货不满足要求、工序不具备条件还是自身人力不够等原因,要分类解决、及时反映。

强化计划的执行,按工期节点要求对各项既定目标严格进行考核。如果不满足要求就要采取相关纠偏措施,要求承包商加派人手或者通过加班等赶工措施来控制节点目标的实现;必要时按照合同约定调整其工程量、重新进行施工界面划分,并及时将情况反馈给上级领导。对于检修工程,这一点尤为重要,要做到快、准、狠,即反应要迅速、考核要准确、调整要适度,工程量的调整必须要对承包商形成压力。

3.2 深入管理、推行岗前培训

面对人员之间的相互不了解,现场管理团队应该调整策略、深入管理,通过深入交流和现场的实际考察,由专业技术人员和班组长摸清承包商作业人员的技能水平情况,协助甚至主导承包商做好施工现场的人员安排。所谓“磨刀不误砍柴工”,对引压伴热安装、电气仪表接线等关键工序必须做专项交底、实行样板引路,并根据实际情况有针对性的进行岗前培训,提高人员技能水平。

3.3 统筹管理，促成良性竞争

对于在现场勇于承担急、难、险等施工任务或主动要求加班的小组和个人应当予以通报表扬和适当的嘉奖;对于出现违章和重复违章的个人可以通过在大班前会上作自我检讨、深刻分析原因和给予少量处罚,以达到遏制其他违章行为的目的;对于影响恶劣的个人,比如前面提到的庞某,应该坚决予以惩罚甚至清除,以免其得寸进尺造成更严重的后果。

3.4 严把承包商队伍选择关，掌握优势施工资源

在取得公司准入的前提下,应该综合考虑承包商每年服务评比成绩和相关资质证书获取情况等因素,选择比较有实力、信誉高与公司长期合作的队伍;在深入了解承包商人员构成的基础上,建立、落实专业承包商服务档案和承包商骨干力量综合素质评价表,为公司积累优势施工资源提供参考。

3.5 与承包商实现“利益共享、风险共担”

发包方项目组要重策划、强化自身管理、在确保工程顺利开展的前提下,最大限度减少承包商人力投入,避免待工、窝工,与承包商“心往一处想,劲往一处使”,形成“合力”;不断提高各级管理人员的综合实力,只有不断提高自身技术、管理水平,才能把承包商管好;积极引导承包商,为承包商提供有利的施工条件,向其传递正能量,使承包商对现场各级管理不至产生抵触情绪;与承包商人员要善于沟通,不能因为工期紧、工程急而发生争执,要根据不同人员的性格脾气形成良性沟通,为工程顺利完工“想好办法、用好人”。

承包商管理工作涉及方方面面,工程项目管理更是一个千头万绪的系统化工程［9-10］,以上仅仅是以点带面结合实例略作分析,希望能对今后的工程管理工作起到抛砖引玉的作用。

APIC：亚洲石化业仍处在上行周期

近日,2018年亚洲石化工业会议（APIC）在马来西亚吉隆坡举行。与会者普遍对亚洲石化产品需求增长持乐观态度。马来西亚石化协会主席Akbar Thayoob指出,本次大会旨在实现石化行业的承诺,使亚洲石化行业能够在全球城市化发展过程中,利用中等收入人口不断增长的优势,推动化学工业快速发展。

Petronas总裁兼首席执行官Tan Sri Wan Zulkiflee表示,亚洲地区虽然提供了巨大的市场机遇,但未来同样面临一些挑战。美国页岩气为原料的石化产业不断扩张,印度、中国和中东的多个一体化石化项目将不断增加该地区的烯烃和衍生物供应。预计全球乙烯产能将增长约700万吨/年,将对乙烯行业利润率造成巨大压力。“乙烯装置利润率将从2019年的550美元/吨左右下降至2025年的350美元/吨左右。”因此,本地区化工公司正在寻求发展特种化学品,实现战略转型。

IHS Markit全球业务发展部副总裁Mark Eramo表示,石化行业仍处于上升期,景气期将持续到21世纪20年代初。预计到2022年,全球石化品需求还将继续保持高增长,乙烯需求增量将达到600万吨/年,丙烯需求增量将达到500万吨/年,氯气需求增量将达到200万吨/年。中国和北美将继续加快石化产能建设,其他地区的增速则较为温和。

IHS Markit特种化学品业务副总裁Tony Potter表示,从全球来看,每年还需要建造4、5套世界级裂解装置和多套独立的丙烯装置来满足需求增长。虽然美国在大量增加石化品产能,由于行业上行周期延长,石化装置的产能利用率并未因此明显下降。