出版社驻外机构发展、管理探析——以苏科社广东出版中心为例

（江苏凤凰科学技术出版社，江苏 南京 210000）

一、引言

随着出版社业务规模的不断发展壮大，以及图书市场资源的竞争日益加剧，原有的地域限制、管理模式等逐渐难以满足出版社长远发展的需要。放眼全国，主动出击，在异地成立驻外机构、分公司、出版中心、办事处等，成为各出版社打破地域和资源限制，探索自我裂变、内生发展模式的必然选择。

出版社因资源特点和战略目标不同，其驻外机构的模式也分多种：如以销售为主营业务的独立公司模式（如高等教育出版社的蓝色畅想教育图书公司）、以策划组稿为主的出版中心模式（如长江文艺等出版社在北京成立的出版中心），以信息收集和市场推广为主的办事处模式（如高等教育出版社的教材服务中心、人民邮电出版社信息中心）等等。

下面，笔者以江苏凤凰科学技术出版社广东出版中心（类似于以策划组稿为主的出版中心模式）为例，浅谈一下出版社驻外机构发展、管理的几点思考，旨在抛砖引玉。

基于谋划全国布局、拓展图文书增量、提升品牌形象的需要，江苏凤凰科学技术出版社广东出版中心（以下简称广东中心）2010年在广州应运而生。发展至今，广东中心已经拥有成熟稳定的业务板块、专业高效的出版团队。2017年，广东中心包括自主研发、合作出版、定向出版在内，共出版新书200多种，重印书400多种，发货码洋达1.5亿，实现销售收入6000余万。其体量相当于一个地方中型出版社的规模，在苏科社总部的基础上贡献了较大的出版增量，为苏科社在全国的战略布局起到了重要作用，并成为凤凰出版集团开拓华南市场的先头兵，实施出版转型、改制的试验田。

二、定位准确，顺势而为

定位准确是指对驻外机构的发展方向、功能属性等要素具有明确的要求和目标，名正则言顺，驻外机构在成长发展过程中便能做到有的放矢。同时，图书市场随时在变化，驻外机构应当根据消费者需求的变化，及时调整经营管理的策略，不断调整和优化市场的经营定位，顺势而为，抢占市场，发展壮大。

（一）立足当地，深入调研，专注细分市场

驻外机构大多人员不多，立足当地，充分调研，集中力量做精做专细分市场，更易做出品牌，做出效益，形成新的出版增量。广东中心成立之初，正值国内图文生活书趋势兴起，前景看好，加上地处珠三角的市场优势，最终确立了“凤凰生活”高端图文书的方向。如今，广东中心已经做出特色和品牌，在咖啡、运动、孕产等版块形成了稳定的产品线。

（二）充分利用集团和社里的平台、品牌和资金等优势，顺势而为，发展壮大

驻外机构虽然身处异地，但不是单打独斗，其背后大多由集团和总部的有力支撑。因此，驻外机构要及时关注总部的发展趋势和政策方向，充分借力总部的品牌、资金等优势，寻找新的机遇，顺势而为，发展壮大。广东中心发展过程中，苏科社向外拓展的“章鱼模式”已经取得不错的成效和丰富的经验。广东中心长期关注，主动出击，积极调研，最终在领导的大力支持下，促成了“凤凰含章”合资公司的成立，其合作出版的业务归广东中心对接管理。此后，广东中心如虎添翼，迅速壮大了实力。

（三）积极谋划长远规划，为梦想执着前行

驻外机构不像总部那样有成熟的发展空间和上升通道，如果做不好，随时可能被撤换，天生存在着一定的缺陷。因此，驻外机构在日常业务之外，更应该创新思维，开拓视野，积极谋划长远的发展规划，寻找适合自己的转型升级之路，如公司化发展、股份制模式等。让员工心中有蓝图、有希望，可以为梦想执着前行。

三、领导重视，政策稳定

驻外机构成立后，其发展壮大需要一定的过程，中间势必会碰到各种各样的问题和瓶颈，因此更需要总部领导长期重视支持，保持政策稳定，不用过于干预，给予驻外机构自我成长成熟的空间。

（一）领导重视支持，蓄水养鱼

驻外机构发展前期，各方面业务拓展有限，效益不明显时，总部领导的重视和支持显得尤为重要。比如，对驻外机构的任务目标有所倾斜，前实施“蓄水养鱼”政策，让其打好基础；同时在分配上有所照顾，让员工看到进步和希望。

（二）积极落实政策，稳定军心

驻外机构的长远发展不可预见性较多，员工的归属感也不如总部强，一有风吹草动便容易动摇。因此，总部更应该让大家明晰驻外机构的定位和战略作用，并有针对性地出台一些政策，加以贯彻落实，以此稳定军心。同时，驻外机构也要集中精力，拓展业务，踏实前行，提升自己，让总部看到潜力和希望。

（三）严守底线，大胆放权

一方面，驻外机构要遵守出版规律，严守底线，如书号合作、选题方向、内容科学性等方面严格把关，从大局出发，长远着想，不贪图眼前小利而带来风险，甚至违规违法。另一方面，总部在一定原则内，可以大胆放权，给予灵活性，鼓励驻外机构创新摸索。如遇到暂时不好考量的事情，可以暂时放下问题，鼓励驻外机构先做起来，之后再回头看，或许就清晰明了，问题也迎刃而解了。

四、不拘一格，广纳人才

人才是企业最重要的财富，对于出版产业更是如此，因此如何招聘人才、培养团队显得尤为关键。驻外机构创办之初，负责人多由总部派遣，其他员工则在本地招聘。

招聘人才时，需要注意以下几点：

（一）因地制宜，不拘一格

由于地域差异、经济发展水平、品牌影响力限制、人才集中度不同等，驻外机构招牌人才时通常会遇到与总部本地招聘不同的问题，如薪酬要求、日常管理等会有较大差异。这时，领导应该打破常规，以全新的方式适应本地人才的需求。如通过地级差补贴、住房交通补助、考核方案适当倾斜等，来吸引当地人才。对于特殊的优秀人才，则可以考虑特招，以项目负责制、年薪制等形式打动对方，为我所用。

（二）轻学历，重经验，重能力

出版社招聘大多门槛较高，动辄要求硕士以上学历。但对于初创期的驻外机构，更适合适当放宽学历，选择能够直接胜任岗位责任，具有一定实践能力的，高素质、复合型人才。许多应届毕业生，由于对出版行业欠缺深入了解，也缺乏相应资源，在开拓资源和项目的艰难创始过程中，很容易受挫和迷失，看不清方向，导致流动较大，对双方都是一种损失。

（三）重视职业素养

做出版需要耐得住寂寞，需要深耕细作，需要长期坚持、不断积累，以量变带来质变。因此，只有真心热爱出版、尊重出版、敬畏出版的志同道合者，方能走得更长远。一些能力优秀、综合素质高的人才，因短期期望值特别高，或对出版缺乏深入理解和思考，往往难不住寂寞，可能并不适合长期从事出版行业。

五、踏实巧干，创新工作方式

驻外机构身处异地，相对缺少总部资源的支持，但其灵活性、机动性也是一大有利条件。出于管理和指导目的而建立的各项制度、规定和标准，应有其普适性和严肃性，但图书产品的个性化特征和市场环境的复杂多变决定了每一项政策都应具有一定程度的灵活性。因此，如何创新工作方式，完善机制体制，踏实巧干，做大“蛋糕”，是所有驻外机构都将面临的重要课题。

（一）快速适应总部规范，适当创新工作流程

一方面，驻外机构要快速适应本部的出版流程和工作规范，如选题申报、编务管理、财务报销、业务对接等，让日常工作迅速进入正轨。另一方面，驻外机构应结合本地实践和工作中遇到的不同情况，灵活变通，适当创新，逐渐完善，形成驻外机构与总部无缝对接的特色流程。

（二）积极转变心态，创新工作方式

传统出版社很多编辑仍有“等靠要”的心态，这对驻外机构来说基本行不通，也早已不符合当前的出版形势。因此，驻外机构要积极转变心态，创新工作方式，多一些服务意识。一方面，在选题策划之初，就同时替作者、替合作伙伴着想，写各种出版策划方案发给作者，充分说明图书出版将给对方和其品牌带来的好处，并认真做好每一本书，保障作者权益。另一方面，充分挖掘作者资源，如作者粉丝与学员、行业活动、主题讲座等，开发专有渠道，做好精准营销。同时，还可通过作者争取一些图书相关的赠品、优惠和团购等，促进销售，降低市场风险。

（三）踏实巧干，勇于实践，创新考核和激励机制

考核与激励机制是判断一家企业是否具有创新能力和持久活力的重要体现，也关乎着所有员工的切身利益，由此可见其重要性。驻外机构在成立之初就应该在考核与激励机制方面，多加考虑，勇于实践，并加以创新，使之既符合出版行业规律和总部的规章，又能达到招聘人才、培养人才、留住人才的作用。需要注意的是，驻外机构不能一味给员工“画饼”，一味向总部要政策、要支持，带领员工全力拼搏、踏实巧干，做大“蛋糕”，做出效益，才是各种考核与激励机制能够落实的前提。

六、良性互动，提高效率

驻外机构身在外地，但许多工作和流程仍需要和总部密切配合、通力协作，因此，尽快磨合、协调，多与本部保持良好的沟通，将有效提升驻外机构的工作效率。

（一）转变身份意识，共享企业文化

驻外机构首先在身份上要转变意识，积极学习、共享企业文化，在骨子里把自己当成总部的一份子，而不是游离于总部之外。其次，总部是大本营、是根基，驻外机构在工作上要多主动沟通，遇到问题时对事不对人，不要带有额外的情绪。大家都是有职业素养的职场人，都有共同的目标，都希望企业的业绩越来越好，你的努力和成绩大家终将看到。再次，生活上可以和总部同事多联系，多交朋友。如今，社交工具和社群活动非常丰富，大家可以多聊聊共同的爱好、分享各自的成长经历、参与一些共同的社群活动等。

（二）提升精神风貌，抓住机会展现

驻外机构平时和总部员工碰面的机会不多、了解不够，因此可以充分利用年会表演、工作汇报、一起出差等机会，有意识地提升精神风貌，推销自我品牌，让总部对驻外机构加深印象，增进了解，也便于开展工作。广东中心第一次在苏科社年会上表演就让人眼前一亮，勇夺第一名，之后更是获得三连冠，很好地展现了驻外机构的风采和精神。

（三）重视细节，贴心做好服务

总部领导、同事过来考察或出差时，驻外机构可以充分利用便利条件，提前帮忙定好住宿、及时安排接送、积极做好工作汇报、品尝品尝特色小吃等，贴心做好服务，尽到地主之谊。一方面，让总部同事感受到驻外机构的心意，觉得温馨，更有归属感。另一方面，这也是展示驻外机构品牌形象和办事能力的难得机会。

七、结束语

总之，出版社驻外机构的设立，表面看是原有编辑部形式的简单升级，实则是出版社内部管理体制的变化与创新。驻外机构作为相对独立的市场主体，获得较大自主权限的同时，也面临着更多的市场困难和发展挑战。需要说明的是，驻外机构的发展模式各具特色，没有完全的优劣之分，重在遵循市场规律，结合自身优势，开阔思维、创新思路，不断探索前行，走出适合自己的特色发展道路。