爱嘉途向左，线下旅游向右

孙锋

爱恨就在一瞬间。

距离2018年元旦还有2天，爱嘉途旅游举办了一场热闹的年会。活动最后，爱嘉途总经理洪喆为优秀员工、门店颁发了奖牌，并鼓励大家在2018年继续努力。

2018年2月10日，爱嘉途官网一则公告，彻底打破了这一切和谐。公告表示，由于北京永利国际旅行社有限公司经营不善，股东会、管理层决定于2月10日解散公司，并对公司进行清算——永利国旅，正是爱嘉途旅游背后的实际运营方。

洪喆经常把“站在家乐福的肩膀上开旅行社很简单”挂在嘴边。2010年到2018年，爱嘉途依托北京、天津等地的家乐福、欧尚等超市，开了30家连锁直营门店，为线下传统旅行社渠道拓展和获客方式开辟了一条新路。爱嘉途也因首创了旅游连锁超市模式，成为了线下旅游行业标志性的企业之一。

用“暴毙”一词形容外界对爱嘉途的突然停摆，似乎很贴切。因为它的模式获得了业内肯定，并已经成了国旅、中青旅等传统旅行社，甚至是以携程为代表的OTA公司，布局线下的参考目标。

年前，有人问洪喆，他最不喜欢听到的话是什么。他说，“（说我们）有哪些不足”。如今供应商、消费者逼门讨债维权，“不足之处”成了业内外共同质疑他，和冷思考整个旅游业线下模式的关键词。

重塑渠道价值

长久以来，爱嘉途都是旅游行业的一个正面研究样本。

2012年，永利国际旅行社并购爱嘉途，组成了永利·爱嘉途旅行社（以下简称爱嘉途），洪喆出任总经理。二者之所以联姻，很大程度上是因为它们具备相同的经营理念——以线下直营及连锁为主，开展以服务为导向的旅游产品零售模式。

在决定只做直营之前的几年，洪喆经历过一段时间的战略摇摆和思考。早在2008年到2010年，爱嘉途的加盟门店在北京扩张到了119家。但在管理方面，洪喆发现加盟店很难做到整齐划一，信息传递不够流畅，导致服务不到位。于是，本着服务为主的思路，洪喆果断选择直营，想稳中求进。

做直营面临巨大的固定成本輸出，洪喆必须把门店客流量放到第一位。2010年8月入驻了上地华联超市后，爱嘉途的流量优势渐渐显现出来。到后来与家乐福总部签约，爱嘉途在北京家乐福建了第一家“爱嘉途旅游超市”，流量的上升让总体运营成本迅速减少。而在经历了反复试错后，洪喆总结出了一套完整的“商超模式”商业模型——通过精确的人流检测、用户群消费能力、周边辐射区域综合考量店面选址和产品设计。

就意义而言，洪喆从4个方面改变了传统旅行社门店的渠道价值：（1）怎样提高客户转化率；（2）怎样将旅游产品从奢侈品转到快消品；（3）怎么提高购买产品的便捷性、地空联合营销效率、广告转化率；（4）怎么根据不同的年龄段客户，提供不同的销售方式。

一开始，爱嘉途品牌影响力有限，一般消费者只认国、中、青三家旅行社品牌。于是，洪喆为爱嘉途统一了话术——“我们依托于家乐福平台，深度服务家乐福的广大客户”，借着家乐福的认知度提高了品牌影响力。

为了加深品牌印象，从前期免费赠送便利袋、雨伞等生活用品，到开办主题大促活动，再到将门店服务升级，如帮用户收快递、打印证件，洪喆不断解锁门店新价值。

获得流量之后，洪喆开始基于家乐福、欧尚等超市用户特点，为用户画像——

25-35岁一般为职场新人，人群特点为没钱没时间，对于价格会非常敏感，也是旅行社相对头疼的客户；35-45岁有出境需求的大多数为公司高管级别，他们有钱但却没有充足时间，给这类人推荐产品一定要围绕“亲子”；45-55岁绝对是“中国好客户”，这一群体有钱也有时间，但产品一定要过硬，保质保量的品质游是他们的首选；55-65岁是“中国好大妈”，这一群体务实，看重性价比，且多为结伴出游。

“站在家乐福的肩膀上开旅行社很简单”。从洪喆的这句话可以看出，他把家乐福等超市带来的流量，当作了爱嘉途的主要生命线，“把引流的事交给家乐福，把爱嘉途（品牌）交给市场的同事”。他们只需要“把家乐福的客流转化为自己的客人就可以了”。

为了进店率，洪喆对门店进行了一系列“科技化”改造。体验区有触摸屏系统，展示区采用六屏同显技术，“提供商将产品上线至后台系统，客人就能在六屏同显的电视幕墙上，实时获知产品信息”。同时作为“推广公司”，洪喆在门店设置了九宫格灯箱、移动电视等循环播放旅游局及景区的图片及宣传片，吸引消费者。“而员工的任务，就是将后台库里的产品售空”。

一系列动态化的改造加上服务和营销方式创新，让爱嘉途门店从千篇一律的传统旅行社门店中脱颖而出。6年时间，爱嘉途直营门店扩张到了30家，成为了线下旅行社中的一匹黑马。

流量陷阱

洪喆一次不经意的“炫耀”，让业内人士对爱嘉途的商超模式产生了质疑。

2015年，他做了一个实验，从旅游产品供应商那里包下了一艘游轮，做奢侈游轮游。第1天，他将原本高达上万元的阳台房，买一送一并降价到4 999元，大概400多间一个下午卖完了；第2天，他又将海景房价格降到4 999元，两天时间又卖光了；第3天他把所有内舱提价卖到4 999元，前面几天饥饿营销营造的氛围，让他把所有内舱都卖完了。

他认为自己很明智，将奢侈游成功做成了快消品，“什么零团费，什么超低价格，我乐意。”

与此类似，洪喆经常推出市场独家“买1赠1及1+1搭售产品”，流水轻轻松松破千万元。据其官网数据显示，2016上半年爱嘉途营业收入为6 000多万元，人均消费3 888元，营收同比增长了131%。

表面数据看起来，爱嘉途很成功。但业内人士核算了一下成本，“如果单店销售毛利8%，员工成本按30万元/年，场地成本费按20万元/年来计算，除去多项成本，单一门店的年交易额要做到750万元到1 000万元才行”。爱嘉途如果要盈利，30家门店要做到2.2亿元以上才行。这样看，“其经营可能存在问题”。

首先是洪喆想让爱嘉途“先做门店后做产品，等到直营做成熟的时候，再加大自主研发旅游产品的力度”。简言之，就是先做平台型的流量渠道，再做产品。

此举好的方面，是让洪喆有精力放在流量获取和产品服务上。但从另一面说，没有自主产品，也让爱嘉途最终缺少了差异化的竞争力，只有通过价格战等手段，在同质化的市场中，与同行竞争。这么一来，爱嘉途所建立的用户画像，起到的多是用户筛选作用，而不能完成高溢价的定制化。

其次，洪喆认定的直营模式需要大量资金支持。同时，洪喆又为爱嘉途制定了2018年扩张到100家直营店的计划，让资金需求进一步加大。

为了提高利润，获得更多流动资金，2016年下半年，洪喆与世航文化公司签约，取得了“俄罗斯米格29太空游”项目的北京总代理权；为了获取更多供应商产品，让产品线更丰富，2017年初，洪喆又将欧洲、澳美非等产品，以最低低至1元的价格进行拍卖，并免费赠送维京游轮船票，用低价获得用户，进而想提高渠道议价能力。

既想提高门店数量，提高流水和利润，却又难以停止低價策略，当利润难以支撑低价策略时，爱嘉途就像一个开了泄洪闸的大坝，起不到一丝蓄水的作用。

而从更隐性的角度看，放弃加盟模式，暴露了爱嘉途管理水平的局限性；不断拆西墙补东墙的产品策略，也让洪喆陷入了自己为自己设置的流量陷阱。

洪喆从4个方面改变了传统旅行社门店的渠道价值：1怎样提高客户转化率；2怎样将旅游产品从奢侈品转到快消品；3怎么提高购买产品的便捷性、地空联合营销效率、广告转化率；4怎么根据不同的年龄段客户，提供不同的销售方式。

来自四面八方的枪声

如果说，爱嘉途生错了时代，似乎也不为过。用洪喆的话说，“从2004年到2010年的6年，真的开着门店就挣钱，客人自己往门上送”——旅游消费市场爆发性增长、以携程为代表的OTA企业们尚不能完全撼动线下市场，那是传统旅游业的黄金年代。而爱嘉途恰恰是在2010年之后，才开始发力线下模式。

但这种时代的错位并不能掩盖爱嘉途的其他实质性问题。

尽管爱嘉途的模式受到一定质疑，但从根源上分析，这种模式的问题更多是发生在战术层面。类比来讲，一定程度上，洪喆是将OTA的线上流量打法，通过布局门店和服务，复制到了线下。但他却缺少OTA模式能够走通的必要条件，即背后的资本不断输血。

其中一个主要原因是，资本并不看好线下旅行社的盈利模式，造成了近些年线下旅行社资本环境趋冷的窘境。这一点可以通过爱嘉途发布的清算公开信中，“股东会一致决定解散”“希望行业良性发展”等表述，窥到一丝端倪。

而如果有足够的资本，洪喆能够扩大门店占有率，获得足够渠道话语权和流量，也许他的流量模式能够走下去并走通。

洪喆也曾试图用市占率吸引资本青睐。2017年他发力社区旅游“最后一公里”。在北京数个社区建立了爱嘉途社区店，做“全渠道零售布局”。

但渠道还没建全，爱嘉途就因为资金链断裂，倒在了第二次转型的前夜。

与此同时，小团体定制游、自由行等旅游模式，开始回归线下寻找服务质量。线下旅行社的盈利环境开始回暖。2017年6月，携程在北京开了第一批15家加盟店。9月，中青旅宣布其首个新零售门店正式落户北京十里堡盒马鲜生，并与家乐福达成了合作意向。OTA和传统旅行社巨头，开始沿着爱嘉途的道路前进。

洪喆说他经常突发奇想，“带着团队来一场说走就走的旅行”。说走就走，也侧面反映了他果断和随性两种性格特点。

因此，2018年初，在他感觉到留给自己的市场夹缝越来越小，积累的管理、资金问题越来越多的时候，果断止损，看起来就合乎情理了。

只不过，面对500多名消费者的诉求和供应商的追债，400多万元不多不少的欠债，还需要他再次担起责任。