赵楼煤矿内部市场化管理应用与初探

于中淼 刘信鹏

(兖州煤业股份有限公司，山东省济宁市，273599)

在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大部分企业都是从内部管理强化入手，以满足市场经济发展的不断需求。本文以赵楼煤矿为例，结合当前外部环境及部分企业调研情况，对煤矿行业应该如何强化内部管理进行分析。

1 内部市场化管理的必要性

利用交易费用理论可以解释企业内部市场化存在的必然性。交易费用是指生产成本以外的费用，具体包括：搜寻交易对象和确定适当交易价格的费用，谈判和签约的费用，执行交易的费用，监督和惩罚的费用等非生产性支出。美国经济学家威廉姆森形象地将其比喻为经济运行的一种摩擦力，但一个经济系统内只要存在生产价格运行机制，交易费用就不可能减缩为零。

从根本上讲，作为形成中间组织的企业内部市场化，既可以节省交易费用又可以避免较高的组织费用。同时，部门与原企业的经常性交易还受企业行政机制的约束，没有因市场化而增加交易费用，这就形成了内部市场化的企业。在企业组织架构和结构的不断演进过程中，市场机制和企业机制在不断融汇发展，这也是所谓的内部市场化演变过程。

2 内部市场化管理的目的

(1)运用市场的竞争、利益、风险“三大机制”，把每个单位部门和个人的活力和潜能最大程度地释放和挖掘出来，达到提高全生产要素的目的。

(2)在价格和需求之间的不断变化中，使物资、技术、人力、资金等多要素合理有效地流动起来，把有限资源有效盘用，以提升生产效率和企业的竞争实力。

(3)通过流程再造、整合优化劳动组织、优化提升管理职能，改变传统的行政管理模式为市场链模式。

(4)通过市场机制，使企业适应外部市场的变化，降低企业经营风险，在推进企业改革与发展的过程中，不断推进管理创新、机制创新，从而提高企业的经济效益。

3 内部市场化管理的实施

3.1 完善机构和构建责任体系

为实现内部市场化管理规范高效，必须设立一个专门机构对内部市场化工作进行专门管理，以解决在实际工作中遇到的问题。赵楼煤矿成立了以主要领导为组长的内部市场化管理领导小组，全面负责市场化管理工作的决策、部署；专门成立内部市场化管理办公室，统筹协调整体推进内部市场化各项工作；组建区务大厅，负责内部市场化管理中各市场主体交易的审核、把关、结算等。各基层单位也相应成立领导小组，配置专兼职内部市场工作人员，为企业内部市场化正常运作提供强有力的组织保障。

3.2 建立企业内部价格管理制度

对于企业来说，进行内部市场化管理必须有一套行之有效的价格自我管理体制。赵楼煤矿自推动市场化内部结算以来，通过实行四级市场主体结算，建立了三级价格体系。四级市场结算主体分别为矿级、区队级、班组级、岗位级。

3.2.1 一级市场

一级市场为矿级市场，一级市场管理以指标分解控制为重点，实行全面预算管理。通过健全规章制度、做实基础工作、流程优化，预算观念深入人心，树立起无预算不支出、有预算不超支的理念。预算不能只盯成本和费用等，而应该贯穿于生产、运营、销售、服务等全过程。在全面预算管理不断深化过程中，不断形成职责愈发清晰、层次逐次分明、过程完善闭环的全面预算管理体系，确保为提升矿井经济运行发展质量提供强有力的支撑。赵楼煤矿财务预算具体管理流程见图1。

图1 赵楼煤矿财务预算具体管理流程

3.2.2 二级市场

二级结算市场为矿对区队预算结算管理，包含价格管理、单价制定及结算管理。

(1)价格管理。以《集团有限公司劳动定额统一标准》为基础，以现场施工条件为价格制定依据，以实际工作效率为参照，以统计分析、技术测定、经验估工、现场写实等作为价格制定方法，依据煤矿下达的年度预算，按照人工、材料、租赁、电费等费用项目，分解制定内部单价。

(2)单价制定。特殊的井下条件会对矿井生产产生不同程度的影响，充分考虑特殊季节井下单位工作难度加大的情况，加大了复杂条件下的政策激励力度，制定各类单价调整系数。

(3)结算管理。对以定额为先导、以价格为基础、以预算为支撑的内部市场化管理模式进行全生产过程管控。严格执行计划编制—人工、材料预算—施工—竣工验收—生产结算程序，实现各类生产环节、各项工作从安排到完成、最终结算的全过程闭环管理，确保预算结算管理的及时性、准确性。

结算管理的具体流程如下：一是计划财务科制定生产环节计划，系统自动生成过程单据提交到相关科室；二是相关科室根据井下实际条件，结合系统指定的参数分别输入自己分管结算参数，并提交到人力资源科；三是人力资源科根据计划科的计划和相关科室输入的参数制定人工预算，可以正常预算时系统自动转达到内部市场化管理办公室，由于工程内容、工作量和结算参数不明确等原因造成不能预算的可以退回计划科；四是内部市场化管理办公室根据计划科的计划和相关科室输入的结算参数制作材料预算，可以正常预算时系统自动下达到施工单位施工，由于工程内容、工作量和结算参数不明确等原因造成不能预算的可以退回计划科；五是各单位接到施工安排后进行施工，施工后提出验收申请，系统自动提交至计划科；六是派工科室接到验收申请后指定需要参与验收的各个单位，指定单位一起配合验收工程，验收后在系统中输入验收信息，经营管理科进行最终验收确认，形成验收单，并提交单据到内部市场化管理办公室制作材料结算；七是内部市场化管理办公室制作材料费结算，并转达单据到人力资源科；八是人力资源科制作人工费结算，然后计算核定工作无问题后发布单据，自动计入施工单位主体工程人工收入和主体工程材料收入。整个结算过程由内部市场化信息管理系统把计划、预算、验收、结算以工作卡片的形式集成为一张结算明细，该明细可以很清晰地查看整个结算环节的所有结算数据。

3.2.3 三级市场

三级结算市场为区队级市场，三级市场结算要遵循可行性原则和成本效益原则，做到班清班结。在三级市场结算推进时，应强化职工培训，强化职工内部市场化理念灌输引导，为顺利结算奠定基础。

(1)价格管理。区队把内部所有的工作，包括生产任务、单项工程、考核奖罚等工作内容按照工作步骤和考核具体内容测算出工序单价，并分门别类整理成价格手册，作为班清班结的依据。

(2)结算管理。三级市场结算做到班清班结，根据各班组类型的不同，制定相应的结算规则，实现按劳计酬，将班组工资进行核定。

3.2.4 四级市场

四级市场为岗位级市场，个人超额工资结算过程在三级市场班组结算的同时已经计算出每天个人收入，但由于矿对区队结算和区队对班组结算的考核对象不同(矿对区队结算是基于产品单价和工程单价，而区队对班组结算基于工序单价)，导致两级市场结算总额必然存在误差。在工资兑现管理中，根据两级市场结算的实际数额，用汇率转化的方法切换转化，从而实现不同市场主体之间分配金额的一致。

4 内部市场化管理的效果

4.1 劳动效率明显提升

实行内部市场化管理之后，各个市场主体以价格结算来联系，这样结算的高低就与职工收入相关联。以往吃大锅饭、出工不出力的现象基本杜绝，每个职工都会考虑自己的工资收入和切身利益，基层单位的管理人员收入也与本单位职工的平均工资挂钩，这样从源头上促使管理人员和普通职工都要考虑自身利益，主动自发地合理安排工序、优化资源配置、提升劳动效率。

4.2 分配方式产生显著变化

在内部市场化管理的背景下，较好地体现出有效劳动的价值，在分配机制上向急难险重和创造价值更高的一线倾斜，采掘等主导工序的重要地位凸显出来，利益对称原则就得以体现。生产单位向后勤、服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。由于一线职工的收入与二线、三线职工的差距拉大，稳定了一线职工队伍，提高了一线职工的工作热情，对整个矿井人才队伍培养提供了一个良好的环境。

4.3 成本费用大幅降低

企业的最终目的是要在安全生产的前提下创造最大效益，成本费用是制约企业效益的关键所在。内部市场化管理优势就在于，各级市场主体在企业管理和各生产环节过程中所发生的各种费用，都自动自发地实现内部管理。在市场价格确定的基础上，超支就是降低收入、降低收益、降低职工工资，节支就是增加收入、增加收益、增加职工工资。这样生产过程管控与每个人工资分配直接挂钩，就能很好地营造人人都是核算员、人人都是利润源的良好氛围，增强个人主观能动性，从而有效提升企业经济效益水平。内部市场化管理在煤炭企业的广泛运用，是煤炭企业转换市场机制、探索建立现代化企业制度的一种选择和尝试，它妥善解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题，是国有煤炭企业改革的新探索。在充分发挥市场调节这只“无形的手”的作用同时，更加注重大工业生产的集约性和规模效益，强化企业管理这只“有形的手”的重要指导意义。坚持既突出特色又符合科学管理的原则，防止“以包代管”，过度市场化。

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