创业15年我开垮了5家公司

创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训……

距离我第一次创业（2003年）到现在已经是第15个年头。每次开垮公司，都有很多原因，我用一个关键字把最核心的因素提炼出来，在原因后面还会说明我从中获得的成长。

第一次开垮公司：嫩

我第一次创业是2003-2004年，在广东汕头，做保健品。

第一次创业时我还在读大三，一冲动就退学创业了。当时想会不会成为第二个比尔盖茨？但结果是我没能成为比尔盖茨，而成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的“三无”创业者。

据说创业成功率只有5%，95%失败的应该大部分都是第一次创业。第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。

第一次创业我虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路……这些都是我很宝贵的经历。

第二次开垮公司：乱

第二次创业是2005-2007年，在广东广州，做美容仪器。

2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里（全天看不见阳光），用了3个月时间，把技术研发好、资料准备好，最后产品一经面世就势如破竹。5人创业团队，每个月都可以做几十万元的业绩，我们初次尝到了赚钱的滋味。

赚钱后我们迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼；员工从5人扩充到近50人；人员工资从最初发几百元生活费到聘请了四五个总监，每个总监都开8000元基本工资（那是2005年）。

上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂。我们的好日子只过了不到半年就急转直下，核心原因就是“乱”：

市场乱。当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。

我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到了更低的进货价，一边跟我们要宣传、培训、技术支持，一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。

管理乱。公司有两个合伙人，我是二股东，负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们两个都非常不擅长管理。于是出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管，并没有其他高招。

财务乱。我和大股东的开支与公司财务混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司报销。如果公司只有她一个股东无所谓，但还有另外一个股东，你说我会有想法吗？当然有。不过我当时才24岁，股份只有20%，觉得不好意思讲，就睁只眼闭只眼。

当然，我自己做得也不好。公司曾经有几个月没有财务，我代管财务，几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万元。这10万也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付，我没有及时记账，后面也想不起来，就这样一本糊涂账交接到新财务那里。

很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人，没钱就狠狠提升自己的管理能力。

第三次开垮公司：急

第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。

当时公司有3个合伙人，我做总经理，负责运营。我们3个凑在一起有两万多块钱，准备从小开始慢慢做。

一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边人说有代理国际演讲大师的机会，不知道是急于求成还是酒壮人胆，我们在酒桌上把这个需要50万元启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。

签完协议我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万元的启动资金怎么来？我们连办公室都还没有，团队怎么招？我们一个客户积累没有，上千张门票卖给谁？一想到这些就觉得心拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。

雖然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱，可以让员工不拿基本工资只拿提成，可以到处借钱，可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。

因为我们的行动力太强了，很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。

演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东跑了一个，另一个出了几万元来抵偿部分债务后退出了，剩下的三十多万元债务我一个人背下了（虽然我只占30%股份）。

第三次把公司做垮并欠下三十多万元债务，我只用了三个多月的时间。归根结底就一个字：急，太急功近利了！

我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。

创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训。

第四次开垮公司：盲

第四次创业是2010-2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。

第三次创业失败后，有一个当时借钱给我做演讲会的顾客又给我投资了近10万元，让我开始了第四次创业。

这一次前前后后共有三十多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂？因为战略不清——“盲”。

我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的三十多位伙伴，跟我摸索，跟我走弯路，我却没能带他们走上光明大道。

第四次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。

第五次开垮公司：重

第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。

第四次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销（当时主要做微博营销）。

因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章被大量权威媒体转载。

2012年下半年，因为找了一个杭州的合伙人，我把公司从青岛搬到杭州，开始了第五次创业。

准确地说，第五次创业不算失败。2013年我们十几个人就做了两百多万元业绩，并且现在公司发展得还不错，只是2014年中旬我退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

人力结构重。第五次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场；下面是执行系统，只有两三个人做文案、设计；中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有七八个人。

这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又接不了多少业务，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少，亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。

决策重。我算是公司创始人，开始主要决策是我做，随着公司发展需要不断投入资金，钱主要是合伙人出，所以后来合伙人的股份比例超过了我，于是出现了双头决策。

A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。

比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队止步不前。

我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。

團队结构轻：从橄榄型到哑铃型。前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队；后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队；中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10-20人的规模。

这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小；业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多，赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。

决策轻。我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是我说了算，这样非常适合初创阶段。因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。

创业本不易，如果还如同盲人过河般前进，就注定会磕磕碰碰，甚至走向失败。