以绩效评价激活高职院校层级管理的探索与实践①

马杰 邓子胜 郭庚麒

[摘           要]  当前，我国高职院校在内部管理方面普遍存在垂直管理、权力过于集中等问题，层级管理缺失，管理效率低下，已不能适应新的发展。为此，必须通过内部改革，激活层级管理，实现管理重心下移，构建新的内部管理体制。以广东交通职业技术学院为例，探索与实践以绩效评价激活高职院校层级管理改革，以期实现“学校管宏观、部门管个人”的内部管理体制，激发管理活力、构建内生式发展机制，为高职院校开展人事制度改革提供有效路径和实践模型。

[关    键   词]  高职院校;层级管理;绩效评价

[中图分类号]  G717                   [文獻标志码]  A                    [文章编号]  2096-0603（2018）26-0088-02

2015年10月，教育部正式印发了《高等职业教育创新发展行动计划（2015—2018年）》，明确提出要“建立健全依法自主管理、民主监督、社会参与的高等职业院校治理结构”。[1]由此可见，深化内部管理模式、持续推进治理能力建设已成为高职院校面临的一项紧迫而艰巨的战略任务。从现状来看，我国高职院校虽然经历了近二十年的快速发展，但普遍存在重规模扩张、轻内涵提升的现象，在管理上继承中职、照搬普通本科院校的做法色彩浓厚，尚未积淀形成具有高职特色的有效管理模式。因此，探索建立以层级管理为核心的高职院校内部管理模式、提升管理效率，成为高职教育内部管理改革的重要课题。

一、当前高职院校内部管理存在的主要问题

（一）层级管理缺失，管理效率低下

1.形式上照搬普通本科院校管理模式。由于办学历史普遍较短，规模扩张迅速，许多高职院校的管理模式在形式上照搬普通本科院校，虽然设置了二级机构，但尚未形成与其属性和特征相匹配的运行机制。高等职业教育属于高等教育，但又有别于普通高等教育，两者的文化氛围、人员组成及其价值取向存在较大的差异。因此，简单照搬普通本科高校的管理模式，必然存在“水土不服”的弊病。

2.实质上继承中职教育管理模式。高职教育许多脱胎于中职教育，很大程度上承续着中职教育的管理模式。中职教育“生产队”式的管理模式，属于“一竿子插到底”式的管理，权力过于集中，层级管理缺失。根据管理学理论，当一个组织的规模不大，通过集权方式对该组织进行管理是必要的也是可行的。但是，当一个组织在不断成长且规模日益扩大时，组织的管理跨度也必然随之增大。此时，如果仍采用集权式管理，管理过程中就会明显出现反应迟钝且无效的情况[2]。基于此，当高职院校层次提升、规模扩张后，其在实际运行中仍然习惯于沿用垂直管理模式，必然会造成管理重心上移、权力过于集中、管理效率低下等弊端。

（二）人事制度改革不实，激励作用乏力

当前，许多高职院校启动了人事制度改革，在岗位设置、人员聘用、绩效考核与分配等方面开展探索。然而，由于改革的矛盾多、阻力大、周期长，许多改革措施难以真正落实，相当一部分的改革偏离初衷、流于形式，从学校层面到二级机构再到教职员工的管理仍然没有落实“业绩贡献导向，绩效评价抓手”的精神。具体表现为：（1）岗位聘用流于形式，入岗的门槛条件“就低不就高”，身份重于岗位，能进不能出，教师职务终身制等;（2）作为学校发展中坚力量的中层管理干部队伍，其缺乏健全、民主的选拔机制，官本位思想严重，能上不能下;（3）绩效考核轻业绩成果甚至“轮流坐庄”，绩效分配平均主义、大锅饭现象严重，并没有真正起到奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、优劳优酬的作用。这些都严重挫伤了广大教职员工的积极性和主动性，导致教职员工工作缺乏热情，人浮于事，教育教学质量徘徊不前，教科研业绩数量偏少、质量偏低，学校发展缺乏动力。

二、以绩效评价激活高职院校层级管理的主要举措

（一）轻“官”重“事”的机构设置

高职院校要规避升格和规模扩张后的发展陷阱，就必须构建适应自身属性和特征的管理模式，实现从垂直管理向层级管理的转变。要紧紧围绕高职院校基本职能设置组织机构[3]，（1）因“事”设置相应的机构，而不因“官位”设置。（2）明确机构职责，简政放权，适度分权，实现管理重心下移，充分调动二级教学部门的办学自主性。在学校层面，突出“小机关、大服务”的思想，主要保留宏观管理及重大事务决策权等[4]。在此基础上，应确保二级教学部门作为相对独立的办学实体，具有相应的管理自主权，对内打造特色品牌专业，对外适应校企合作办学，实现“二级学院办学校”。

（二）轻“位”重“责”的岗位设置

自2006年国家颁发《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发〔2006〕70号）以来，我国高等学校陆续试点开展了岗位设置的改革工作。广东交通职业技术学院于2010年进行了第一轮岗位设置工作，在总结经验、驱弊存利的基础上，又于2014年开展了第二轮岗位设置调整工作。主要特色与经验是：（1）突出岗位职责，因“职责”设岗;（2）按照“统一设岗、分类管理”;（3）压缩“双肩挑”人员，确保优质的人力资源用于教学科研。

（三）“双向选择，学校协调”的岗位聘用

相当一部分的高职院校都实施了岗位聘用工作，但许多院校仅仅实现了形式上的“入轨”，背离了岗位聘用的初衷。广东交通职业技术学院在2010年初次“入轨”聘用的基础上，于2014年开展了第二轮岗位聘用工作。其总的思路是“学校管总，部门聘用”，突出层级管理。即，学校层面按照“整体设计、有限目标、适度从紧、稳中求进”的原则，区分岗位类别，按照“能上能下、竞聘上岗”的原则制订各类各级岗位的基本职责、任职资格条件、竞聘入门条件。在此基础上，各部门按照聘用条件和规定程序开展聘用工作，部门的选人、用人和聘用权得到有效落实。

（四）“业绩导向，优劳优酬”的考核分配机制

岗位聘用的完成，为顺利开展下一环节的人事制度改革创造了先决条件。许多院校的实践证明，如果没有完成好绩效考核与绩效分配的改革、构建最直接有效的激励机制，人事制度改革终将成为一句空话。2014年，广东交通职业技术学院在完成全员聘用后，立即启动岗位绩效考核与绩效工资分配改革工作。经过一年的试行、修订完善，初步建立了“业绩导向，优劳优酬”的考核分配制度，有效激活了层级管理模式。主要举措和特色如下：

1.建立了“多维尺度、分类评价，定量与定性、个人与部门相结合”的考核评价体系。考核的线条清晰，整体上实施“学校→二级部门→个人”的考核路径，突出层级管理，即“学校管宏观，部门管个人”，学校管理的重心稳定在部门层面，不再“一竿子插到底”直接管个人，将个人绩效考核与分配的权限下放至部门。

2.健全了以业绩与贡献为导向、向重点岗位和教学一线倾斜的绩效工资分配制度。通过建立正确的价值导向，突出业绩贡献，鼓励教职员工通过辛勤耕耘来推动学校发展和个人进步。在分配原则上，坚持“多劳多得、优劳优酬”，适当拉开分配差距，兼顾效率与公平，将教职员工的收入与岗位职责、工作业绩、贡献大小和考核结果挂钩;在分配权限上，逐步增大年终绩效考核奖比重，学校根据部门考核结果将其分配至部门，由部门制订分配细则，根据个人考核结果进行二次分配，学校不再具体干涉;在奖励力度上，还制订了各类工作业绩奖励办法，优化了奖励标准体系，对在教书育人、专业建设、课程改革、社会服务等方面做出突出贡献的各类人员和集体进行单项奖励。

三、结语

人事制度改革是推动高职院校内部治理结构改革的重要途径，而绩效评价则是激活高职院校层级管理的根本手段。人事制度改革中，岗位设置与聘用、绩效考核、绩效工资分配三部曲作为一个整体环环相扣、缺一不可。完成了以绩效评价为核心的人事制度改革，广东交通职业技术学院“老树发新芽”，在传承和发扬学校优秀传统文化的同时，构建形成了新的内生式发展机制，逐步摆脱了历史包袱，提升了可持续发展能力。人事制度改革实行以来，层级管理机制持续健康运行，以业绩与贡献为导向的激励机制成效初显，广大教职员工的工作热情和积极性得到有效激发，教育教学水平持续提升、业绩成果数量和质量显著提高，学校近几年对教职工业绩成果奖励的额度持续攀升，学校各项发展取得了新的成绩。改革也受到省内外兄弟院校的热情关注，先后有数十所院校前来交流经验。

以绩效评价激活高职院校内部层级管理，路径可行，效果明显，但也面临较大的阻力，如果操作不当，将可能无疾而终。在实施过程中，应注意以下几个问题：（1）要加强领导，处理好改革、发展与稳定的关系。坚强的组织领导和推进决心，是改革顺利实施的首要条件和重要保障;（2）要统一思想，做好教职员工的思想工作，使广大教职员工抱着“涅磐重生”的信念，以主人翁的姿態参与改革，取得改革共识，奠定改革的思想基础;（3）要循序渐进，人事制度改革涉及广大教职员工的切身利益，是对原有思想意识、行为习惯和切身利益的根本触动，各种矛盾和阻力在所难免，要坚持改革步骤的环环相扣，稳步推进，宜在试行的基础上修订完善后再正式实施。

参考文献：

[1]教育部关于印发《高等职业教育创新发展行动计划（2015—2018年）》的通知（教职成〔2015〕9号）[Z].2015-10-21.

[2]林春明.高职院校内部治理现状与改革对策[J].教育与职业，2015（12）.

[3]周萍，宋建军.高职院校优化内部治理结构的研究[J].中国职业技术教育，2016（1）.