医院财务信息化建设现状及对策

徐冬梅

摘要：本文对合肥市第一人民集团医院财务信息化建设现状进行了分析，根据医改制度和医院财务制度的核心思想，总结得出该院财务信息化的目标；运用层次分析法构建了信息化软件——医院综合运营管理系统（HERP）的供应商选择指标体系。

关键词：财务信息化；医院综合运营管理；层次分析法

2015年4月1日，安徽省在全国率先全面启动城市公立医院改革，实行取消药品加成、调整医疗服务价格、试行药品带量采购“三个同步”，医疗服务量有所回落、诊查效率有所提高，医院的收入结构也得到优化，初步实现了医改的阶段性目标。但是由于监测数据的不准确、分析的不全面往往导致结果不平衡，国家政策落实不到位，人民群众利益得不到有效保障。原因主要在于公立医院财务信息化的建设相对医院的整体信息化建设较落后，不能及时有效地监测上报分析。因此必须加快公立医院财务信息化建设的速度，有效发挥其在医疗改革中的应有作用，为公立医院改革保驾护航。

一、合肥市第一人民集团医院概况及财务信息化建设现状

合肥市第一人民医院是一家国有大型综合性三甲医院，多年来沿袭公立医院旧有的经营管理模式，财务预算形同虚设。但是新医改政策要求各公立医院必须要合理预算收支，要进行科室核算、病种核算、项目成本核算。而这一切科学的细化核算必须要运用一定的信息化手段才能实现。

合肥市第一人民医院集团财务信息化建设是在卫生部“金卫工程”的推动下发展的。

（1）1993年率先使用了**公司的工资核算软件，对人员工资利用计算机进行核算，将部分人力从繁复的重复计算中解脱出来。

（2）1997年医院财务部门引进了深圳一公司的单机版财务核算软件，将基础的会计核算工作如数据的计算、收集、分类、存储等，由计算机完成，并由于医院信息系统（HIS）建立，解决了门诊和住院收费手工统计的问题，业务数据的汇总实现简单快捷，减轻了财务人员手工劳动强度，提高了准确性。

（3）2003年将单机版升级为网络版，包括会计核算、工资核算、固定资产核算、往来核算等，但各模块使用存在脱节，数据无法实现共享。

（4）2007年在全省率先引进了北京**公司的成本核算软件。但由于此软件为单一软件，和医院的HIS系统及财务软件不兼容，且医院的成本管理中心属独立的部门，造成该软件的使用一直处于半利用状态，成本核算工作也处于半手工状态。

（5）2009年医院进行财务大整合，引进北京**公司的物流系统、固定资产系统。但由于依然存在HIS系统、会计核算系统和物流、成本、固定资产管理系统分属不同的软件厂家，信息难以兼容，致使医院整体信息化建设依然无法满足新医改和新财务制度的要求。

尤其在财务监控方面，由于医院集团总部与各分院之间未建立一套信息化监管体系，致使集团总部无法对各分院进行统一监管，无法保障集团进行统一的会计核算和规范的业务流程，在预算、成本控制等方面无法做到精细化管理。

二、合肥市第一人民医院集团财务信息化建设目标

2012年1月1日新《医院财务制度》和《医院会计制度》正式颁布实施，该制度对公立医院的财务管理提出了更高层次的要求，要求医院财务管理要向财务业务一体化的模式转变，将会计核算与预算管理、成本核算和绩效管理等统一起来。2016年安徽省卫计委将“全面预算管理、全成本核算、财务报告及审计、信息公开、总会计师等‘五项制度的建立与执行情况”纳入医改考核细则，对医院管理提出了更明确的要求。

医院只有通过信息化手段建立医院综合运营管理系统，才能实现财务一体化逐步达到以上管理要求，这也就是集团财务信息化的建设目标。医院综合运营管理系统（简称HERP）是利用信息技术，围绕医院日常人财物的管理，采取现代化管理手段，为医院构建起一整套以预算管理为主线、会计核算为核心，物流、固定资产和成本为基础，人力资源及绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系。

三、医院财务信息化建设解决方案

20世纪70年代美国运筹学家A.L.Saaty教授提出的层次分析法（AHP，Analytic Hierarchical Process）是一种定量分析与定性分析相结合的权重决策系统分析方法。将组成复杂问题的多个元素权值的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后对这些元素的整体权值进行排序判断，最后确立各元素的权值大小。

HERP软件供应商比选结论：

中国医药卫生体制改革迫切需要医院规范日常管理流程、强化成本核算，提升医院运营管理水平，因此选择一家满足医院综合运营管理要求的软件公司是我院急需解决的问题。

北京**公司：实力雄厚，有卫生部背景，专做卫生行业的医院综合运营系统，可根据每家医院个性需求进行二次开发，尤其对医院全成本核算开发早，系统完善，价格适中。我院成本、物流和固定资产系统一直在使用该公司软件，基础工作完善。

深圳**公司：适用于企事业单位的标准化软件，也可针对医院进行二次开发；价格偏高。原我院会计核算系统使用该公司软件，此次必须引进预算、成本、物流、固定资产、绩效等软件系统统一架构，成本费用高。

浙江**公司：适用于企事业单位的标准化软件，也可针对医院进行二次开发；价格偏高。我院90年代仅仅在工资核算上使用过该软件，如选用该公司软件必须重新选用预算、会计、成本、物流、固定资产、绩效等系统软件，成本高。

经过对上述三家公司的认真分析，从软件的质量指标、价格指标、服务指标、交期指标、供应商特性指标等各方面进行量化評价，得出北京**公司为最优供应商。

四、合肥市第一人民医院集团HERP实施效果

2013年经过半年痛苦的磨合，医院集团经过慎重选择，舍弃深圳公司的财务核算软件，引进北京公司的会计核算系统、预算管理系统、绩效管理系统，整合之前引进的成本核算系统、物流管理系统和固定资产管理系统，并与医院HIS系统联通，最终形成完善的财务一体化管理系统，最大限度地利用了医院人力、财力和物力。

（1）财务信息化建设达到了总体目标。医院在财务信息化建设中院领导高度重视，遵循新制度要求，根据医院实际情况，重新对会计核算、固定资产、成本管理、物流管理等进行整合，取得了较好的效果。各项信息具有统一性，实现数据共享，加强了会计核算监督和内部控制管理。

（2）实现了全面预算管理。按制度要求完成预算管理系统的实施，产出相关的收支预算执行分析报表。完成科室核算与医院预算管理的数据整合，体现财务一体化管理系统的优势。对全院各科室经营状况进行事前、事中和事后监控，推广预算管理在各业务和职能科室的应用，满足各业务及职能科室通过系统查询及分析本科室的预算及执行数据的需求。

（3）实现了全成本核算。建立了适合医院应用的全成本核算的理论方法和合理的成本分摊方法，把医院财务人员从简单的财务核算提升到医院综合财务管理，促进医院合理利用人、财、物，最终达到降低成本管理的目的，实现经济效益。

（4）建立了物流分类管理。建立了物资耗材的分类管理模式，可收费耗材实现实耗实销管理。

（5）实现了固定资产全生命周期管理。建立了对固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪，对医疗设备进行单机的成本效益分析，为审批资产的配置提供合理的依据。

（6）实现了全面绩效考核管理。建立了医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，分配更趋合理，绩效管理更符合医院长期战略发展需要。

同时要有以下几方面的保障：

第一，领导的重视。医院各部门之间技术不互通，必须要有各级领导重视、推动，并有“一把手”负责，推行决心强，才能得以开展下去。

第二，制度的保障。必须建立行之有效，并持之以恒坚持的制度，按章办事，按制度操作，才能确保系统长期正常地运行，统计数据真实有效，系统监管落到实处。

第三，资金的支撑。在专业软件公司的技术支持和主管部门的配合下，才能开发出良好的、符合医院实际的信息管理系统。这就需要大量资金的投入，因医院大部分是公立医院，因此必须努力争取政府项目补助资金。

第四，全员的参与。医院HERP的建设是一个系统工程，要想实施成功需要供应商和医院良好的配合和沟通，更依赖全体成员和科室的全面参与。