以平衡记分卡为基础构建临床医师个人考评体系

吕亚璟 付小丽

[摘要] 临床医师考评工作是医院人力资源绩效管理的核心工作。建立合理、规范、科学、客观的医师个人考评体系，提高其工作积极性和主动性，是医院绩效管理重要内容，是实现医院战略目标重要手段。该院运用平衡计分卡理论，结合JCI认证和三级综合医院评审要求，探索建立了形势下符合医院发展的临床医师个人绩效考核模型及指标体系，经实践表明平衡记分卡的运用是医院改革管理体制和运行机制的可行性举措，有利于提升医院综合竞争力。

[关键词] 平衡记分卡;临床医师;考核指标;绩效管理

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）12（c）-0103-03

[Abstract] Clinical examination is the core work of hospital human resources performance management. Establishing a reasonable， standardized， scientific and objective personal evaluation system for physicians to improve their enthusiasm and initiative， which is an important part of hospital performance management and an important means to achieve hospital strategic goals. Our school uses the balanced scorecard theory， combined with the JCI certification and the three-level comprehensive hospital review requirements， to explore the establishment of a clinical performance assessment model and indicator system for clinicians in line with the development of the hospital. The practice shows that the application of the balanced scorecard is a hospital feasible measures to reform the management system and operational mechanism， which is conducive to improving the comprehensive competitiveness of hospitals.

[Key words] Balanced scorecard; Clinician; Assessment indicators; Performance management

绩效管理是医院人力资源管理的核心，而绩效评价又是绩效管理的重心。临床医师作为医院重要的主体，为其建立一套合理、规范、科学、客观的个人考评体系，提高其工作的积极性、主动性和创造性，更是医院绩效管理工作的重中之重，对提高医院的核心竞争力具有至关重要的作用[1]。邱均平曾指出，没有科学的评价就没有科学的管理，而科学的方法又是科学评价的基础[2]。作为一所通过JCI评审的三级甲等综合医院，该院引用现代企业的绩效管理办法—平衡记分卡，结合该院实际，克服以往考核评价中考核指标不明确，考核内容与医院目标脱节，反馈环节缺失等弊病，探索建立了一套符合该院发展的临床医师个人绩效考核模型及指标体系，经过实践，取得一定成效。

1  平衡记分卡基本理论

1.1  平衡记分卡简介

平衡记分卡（简称“BSC”）是1992年由美国哈佛大学的罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的一种全新的集战略管理控制和绩效评估于一体的管理系统[3]。BSC从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度将组织的战略目标转化为可操作的、有形的目标值和衡量指标[4]，其中财务维度是我们的股东在财务方面的期望是什么;客户维度是为达到我们的财务目标，应该怎样为客户创造价值;内部流程维度是要注意哪些流程的高效运营才能使客户和股东更满意;学习和成长维度是如何整合人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程，4个维度相互影响、相互渗透，互为因果，依此对绩效进行管理与评价，考核内容详尽全面，实现质量和效益兼顾，如图1所示。

1.2  平衡记分卡各维度与医院医师考评体系的关系

以平衡记分卡的4个维度为模板，结合综合医院自身发展特点，构建医师个人评价体系，客户维度对应着患者、科室和社会评价等方面;财务维度对应着个人工作效率;内部流程维度对应着医疗质量及医德医风;学习成长维度对应着三基三严、个人学术科研能力及教学水平等（图2）。

2  平衡记分卡应用具体做法

2.1  开展前提

医院为平衡记分卡工作的开展做了充分的准备工作，决策支持上院领导高度重视，亲抓亲为;组织保障上成立了由各职能部门负责人，临床科室专家代表等组成的专家工作组;在信息支持上，医院拥有强有力信息数据系统，并通过国家电子病历系统5级认证;所有这些都为医师绩效评价体系构建工作的开始奠定了坚实基础。

2.2  指标体系构建

该院积极构建以患者为本位，以提供优质、高效医疗服务为导向的考核机制，制定了《镇江市第一人民医院考核评估制度》《镇江市第一人民医院个人记分卡考核》等制度，明确了医师考评的基本原則、具体方法及实施步骤。根据平衡记分卡4个维度构建的医师考核评价指标体系，采用定性和定量方式相结合在每个维度上根据医院的实际情况设计若干个二级指标，然后再将二级指标分解成可测量的三级指标，评价体系总分为100分，其中客户维度15分，内部流程维度45分，财务维度20分，学习与成长维度20分。

2.2.1 客户维度设计  医院直接服务的对象为患者，但临床医师作为医院集体的一员，其客户维度应该不仅仅包括患者，应该还包括科室领导以及社会媒体对其工作行为的评价（见表1）。

2.2.2 内部流程维度设计  内部流程维度主要是指医院内部日常医师行为监管，医师工作量和工作质量，以医师的基本行为规范要求为考核内容，可以从医德医风、工作纪律、工作量、工作质量等方面进行评价，这是医师个人考评灵魂。

2.2.3 学习成长维度设计  科教兴院是新形势下医院发展的重要理念，科研水平是医疗水平提升的助推器，教学水平是医院内涵质量建设的基石，作为一所教学型医院，该院从医师自身及医院未来发展角度出发，确定从学术水平、教学水平、科研教育、三基三严4个方面进行评价，见表2。

3  效果

通过运用平衡记分卡建立医师考评体系，将医院发展目标和医师个人成长目标相融合，在提高全体医师工作积极性和主动性的同时，还培养了其集体主义精神，与医院大集体同心协力，共同发展，从而促进医院各项工作稳步开展，医平均住院日稳步控制在8 d左右;医院抗菌药物管理成效显著，2018年下降至16.39%;传染病漏报率为0.00%等。

4  讨论

①指标构建是前提。医师考评指标体系的建立必须以相应的制度为前提，在每一个指标背后都要有细化的衡量标准、日常考核，奖惩办法等，这些制度办法是指标选取及考核的基本前提，离开这些考评工作无从谈起。

②有效参与是基础。整个考评体系的构建及实施都是建立在医院职能部门及全体临床医师共同参与的基础之上，离不开职能部门日常有效的培训和积极的监管，离不开全体临床医师的主动参与，只有全员有效参与，考评工作才能顺利开展。

③积极沟通是关键。考评惩罚不是目的而是手段，与临床医师积极沟通使其能正确理解考评意义，修正自身行为才是最佳手段，一方面医院对于考评结果不合格的人员进行一对一面对面谈话，另一方面将考评结果计入医师个人业务档案中，与医师升职、评优挂钩。

④信息支撑是保障。整个医师考评工作需要大量的数据支撑，医院UIS数据平台为各职能提供了便捷的数据查询及共享，有效提高管理工作的效率，同时促使整个工作的透明化，确保公开、公正[5-6]。

⑤长效管理是目标。医师考评最终目的是促进医院绩效的持续改善，通过总结在考评过程中的各项问题，医院在医疗质量、科研教学及职称晋升上先后出台了多个管理制度文本，有效实现长效管理。

[参考文献]

[1]  李莎.公立医院临床医师绩效评价指标体系研究[D].长春：长春工业大学，2010.

[2]  张其瑶.没有科学评价就没有科学管理.[EB/OL].（2004-11-18）[2012-02-22].http：//www.cas.cn/xw/kjsm/gndt/200906/t2009 0608_639305.shtml.

[3]  彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006.

[4]  Croxall，Colleen L.2001 Michigan hospital CQI/TQM Study[J].The humanities and social sciences，2004，64（12）：4615-4616.

[5]  杜丽娜，王长青.构建医院职能部门绩效评价指标体系初探讨[J].中国医院管理，2012，32（6）：77-78.

[6]  韓传恩，刘德全，姜冬梅，等.平衡计分卡在医院绩效管理应用中存在的问题与对策[J].中国医院管理，2013，33（2）：78-79.

（收稿日期：2018-09-24）