以全成本为重点的医院精细化管理探讨

单顺芳

摘要：本文针对全成本为重点的医院精细化管理，结合理论和实践，在简要阐述全成本管理在医院精细化管理中应用优势的基础上，深入分析了目前全成本管理在医院精细化管理中应用时存在的问题，并提出了相应的解决对策。得出在医院精细化管理中应用全成本管理的方式，既能完善员工绩效考核制度，也能提高医院医疗服务质量的结论。

关键词：全成本管理；重要性；医院；精细化管理

大量应用实例表明，医院精细化管理对提高医院的服务质量，市场竞争力有重要意义。而全成本为重点的管理方式，既能提高医院内控质量，而且还能有效提高医院的凝聚力。但我国对此方面的研究还有待进一步深入，因此，本文基于理论实践，对以全成本为重点的医院精细化管理做了如下探讨。

一、以全成本为重点的医院精细化管理的优势

全成本管理指的是从多个角度、多个维度、不同层面对成本管理进行全方位的思考，从而达到对管理过程全面控制和管理效果。在具体应用上，不同于传统简单、固定的核算模式，而是采用多变、灵通的方式对医院的成本管理进行全方面的审视，从而确保医院的各项支出都能控制在预期范围中，实现资源和资金的最大化利用。在医院财务精细化管理中应用全成本管理模式的优势主要体现在以下几个方面：

（一）有利于完善医院员工绩效考核制度

一个完善绩效考核制度，不但是衡量一所医院综合实力的主要标准之一，同时也是提高员工工作积极性的主要途径。而全成本管理具有全方位、全角度管理的作用，因此，可以对医院从业人员进行综合管理和全面考核。并把考核数据和资料进行整理，通过考核掌握医院人员的工作完成情况，确保医院各项经营活动开展的更加顺利。全成本管理的原则为“以人为本、按劳分配、公正公平、效率优先”。从而保证医院员工的报酬和劳动成正比。同时通过医院全成本管理制度还能对员工的综合能力进行考核评价，根据综合素养、技术水平等指标对员工进行分类，充分发挥每位员工本身的优势，提高员工工作的积极性和热情，从而提升医院的整体实力。

（二）有利于提高医院医疗服务定价标准的科学性

为提高医院医疗服务质量，并实现持续稳定的发展，政府会出台一系列政策，为医院的发展奠定了坚实基础。近年来，我国医疗体制的改革愈发深入，政府补贴对医院的补贴资金也发生了相应的变化。就目前发展现状而言，医疗服务费用是医院的主要的收支来源。但我国的医疗定价具有很强传统性，因此，医院费用测算方法不具有一定的科学性和权威性，这一点对医疗定价标准有严重的影响。通过全成本管理体系可以有效解决此类问题，通过全方位、全过程的成本预算，可以有效提升医院医疗定价的科学性和合理性。

二、目前全成本管理在医院精细化管理中应用时存在的问题

（一）系统基础档案不够完善

以全成本为重点的核算是医院经济管理中非常重要的一项内容，和传统医院内部开展核算的过程和方法有很大的不同，可以充分反映现代医院在经营发展中的实际情况，从而为医院高层管理人员制定发展方针和策略提供真实有效的数据和依据。但就目前我国各大医院发展状态而言，并没有设置相应的部门科室来进行全成本核算，经常发展财务支出去向不明的问题，导致全成本核算工作难以顺利开展。

（二）医院信息化管理系统不够健全

虽然很多医院都在提倡建立智能化、数字化的智慧医院，但我国很多技术还不够成熟，导致医院信息化管理系统相对比较落后，功能也不够健全，甚至有些医院还缺乏计算机网络系统还缺乏统一规划，导致成本核算系统和HIS系统中的数据难以实现顺利对接，甚至出现了明显差距，距离实现数据信息共享还具有很大的差距，导致医院大量信息数据出现了严重浪费的情况，这一点也是导致以全成本为重点的核算工作效率一直难以提升的关键。

（三）缺乏有效的事前监控和管理

虽然很多开展了成本核算活动，但开展的目的是核算医院医护人员的绩效，导致成本控制方法和对策难以落实到实处。同时过于强调事后总结，成本管理的积极作用并没有体现出来。医院的财务所涉及的会计类相关职能和效能的有效开发程度没有明确的定义，也未曾提出相应的措施。这就使医院自身会计职能体系所应用发挥的有利程度难以得到体现。以全成本为重点的医院财务精细化管理其多数是借鉴现有企业、工业中建立实施的会计体系所构建、发布的。目前并未出现相应的监督体制对医院财务以全成本为重点进行精细化管理加强监督约束；这就使在这项工作的实施中可能出现的问题难以得到有效的规避。

三、以全成本为重点的医院财务精细化管理的完善策略

（一）强化精细化管理意识

医院高层管理人员要认识到以全成本管理为重点医院精细化管理的重要性，并通过宣传或者案例学习的方法，推动全成本管理模式的发展，促使全成本管理模式在医院每个部门科室中都落地生根，确保每位医院作业人员都能认识全成本管理对医院持续稳定发展和个人利益的重要性，不断提升医院的凝聚力和全成本管理的工作效率，才能最大限度上提升医院的经济效益和社会效益。

（二）实施流程整合和再造

大量实例表明，医院精细化管理的主要目标是实现医院各项业务流程的精细化、标准化、规范化。这就需要对医院现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后根据实际情况，严格规定相关的信息数据、业务操作流程、审核流程、绩效考核等的质量要求和考核指标。并以此为基础，制定各类业务流程、操作规程和规章制度。通过不断升级改造的方式能有效实现医院各项经营活动的精细化管理。

（三）培养精细化管理协作

医院精细化管理是具有很强的综合性和系统性，而且各个环节都紧紧相扣，相互连接，任何一个环节发展问题，都会引发严重的后果，甚至会影响医院各项经营活动开展的效率和质量。因此，在具体经营过程时，要积极整合医院资本成本核算涉及到医院工作的方方面面，并将其作为一项管理模式和利益格局进行调整，需要及时更新医院管理理念、全員参与、各个部门相互协同发展才能实现医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位、多角度的管理全成本管理方法，能促使医院向高质量、低消耗、高效益的方向发展，才能在激烈的市场竞争中占得一席之地，获得更多的经济效益和社会利益。

（四）强化医院内部的基础工作

通过强化医院内部基础工作是推进全成本精细化管理的重中之重，研究表明医院要想解决上述问题，其首要的工作任务是强化医院基础工作。根据每位职工的具体情况，合理设岗，并及时统计医院的固定资产和现有资源，然后根据科室和部门的具体需求不同，对医院现有的医疗设备和资源进行合理分配。同时，医院还要根据基础服务工作所提供的数据，合理管控现有资金，当涉及到投资或者设备采购时，要严格把控，以降低投资风险和采购风险，从而全面提升医院的基础服务效率和质量。

（五）建设医院综合业务管理平台

医院精细化管理是我国社会经济发展的必然趋势，也是提高医院服务质量的根本。在经营过程中，要想充分发挥全成本管理的作用和价值，就必须建设医院综合业务管理平台。通过建立共享信息管理网络平台，以协同办公为基础，集成医疗业务管理、医疗服务管理、科研管理、教学管理、党务管理等业务模块的综合业务管理系统。通过细分需求，将人力资源、医疗业务、医患关系、公文审批等统统纳入医院精细化管理。以往一些不规范的管理得到纠正，提高了管理效率，全体职工正在逐渐形成精细化管理的意识，医院也在形成精细化管理的组织文化。医院综合业务管理平台作为管理信息系统之一，和医院其它信息系统一起，共同成为医院实现精细化管理的强有力工具。

四、结束语

综上所述，以全成本为重点的医院精细化管理建设是新时期背景下，各大医院持续、稳定、健康发展的主要途径。既能稳步提升医院的经济效益和社会效益，而且还能把医院医疗服务质量推向全新的深度和广度。所以，医院要想实现精细化管理就必须以全成本为重点。

参考文献：

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