大数据浪潮下成品油销售公司在车联网商业模式中的定位分析

成立杰

(中国石化河南郑州石油分公司 河南郑州 450053〕

当今市场竞争异常激烈，采用传统的产品、服务的差异化策略已无法使企业在竞争中保持长久的竞争优势。通过商业模式的创新来提升企业核心价值，提高市场竞争力已成为很多研究者和企业家的共识。中国石化由油品供应商向综合服务商转型的战略正是在这样的环境下应运而生。作为现代服务业新兴领域的车联网，因涉及业务领域众多、产业带动作用强而备受关注。但目前车联网并未建立有效的商业模式。

中国石化的新业务整体规划思路如图1所示：以客户为中心，以CRM系统、大数据为支撑，充分发挥销售企业网络、客户资源、石化品牌三大优势，深入挖掘营销网络价值，紧紧围绕与汽车相关的衍生需求，搭建实体服务、车联网综合服务、非银行金融服务“三大平台”，实现销售企业从油品供应商向综合服务商转型[1]。

图1 中国石化三大服务平台

1 车联网及其商业模式的现状分析

车联网是基于互联网与物联网技术的结合，融入大量软件技术和信息服务内容的新型管理服务网络。具体来说，“车联网”就是通过对汽车和汽车使用者所产生的相关数据进行收集、处理、传输和共享海量信息，从而实现车与人、车与车、车与环境、车与社会之间广泛互联的移动互联网络，从而实现更智能、更安全、更环保、更舒适的驾乘体验与服务[2]。

从整个车联网产业角度上看，车联网系统分为三大部分：车载终端、云计算处理平台、综合服务平台。其中车载终端基本上被车厂和经销商垄断，第三方通过与其合作来实现盈利。云计算处理平台的核心技术掌握在互联网巨头手里。综合服务平台包含线上平台和线下平台，因为需要整合的资源过多，目前并没有成熟的商业模式。

商业模式，一般是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并以最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案[3]。

客观的说，目前市场上并没有形成有效的车联网的商业模式。可以从运营主体出发，就市场上主流的车联网商业模式进行分析。

1.1 车厂的模式

车厂以整车销售为主要业务，更多关注的是某款车型的整体销量，因车主个性化需求的增多，车载终端也受到了车厂的重视。但是车厂在车联网中的定位更多的是支持新车销售、增加营销卖点。而车厂的核心业务和资源结构也决定了其无法将主要精力放在搭建车联网综合服务平台上。

1.2 移动运营商的模式

移动运营商通过自身所占有的通信通道资源、大量客户资源、结算优势等，形成以自身为核心的车联网商业模式[4]。车主通过4S店、汽修店等渠道购买相关车载设备，之后通过智能终端APP，可以为车主推送不同的信息服务和广告营销信息。但由于移动运营商不掌握车载设备的销售渠道，且综合服务的提供能力相对较低，因此其商业模式效果并不理想。

1.3 第三方模式

第三方模式即独立于车厂和通信运营商等与车联网直接相关的主体而存在的专业提供TSP(汽车远程服务提供商)。该模式多为车厂和经销商提供硬件和软件资源，因车厂占据主导地位，所以该模式仍摆脱不了传统的直线式供应链式结构，服务对象为车厂，而非客户，因此也不能建立真正的服务平台。

2 成品油销售公司在车联网领域的定位

从目前车联网的商业模式现状可以看出，市场上最缺乏的是具有整合多方资源能力的综合服务平台，车载终端虽然在技术上已经完全满足物联网的基本要求，但缺乏大数据计算平台的支撑，车主仍然只能得到有限的服务。

2.1 成品油销售公司在车联网领域的优势

应该说一个优秀的综合服务平台是车联网商业模式急需的，该平台应满足两个基本要求：第一，要有一个以大数据计算云为依托的线上平台，车主可以通过车载终端、微信、手机APP等渠道多维度访问该平台，且通过大数据技术使该平台可以主动为车主提供精准的服务；第二，要有一个覆盖面广，整合资源多的线下体验网络，车联网的客户流动性相对较强，因此，线下综合服务平台的网络覆盖面要足够广。

成品油销售公司在车联网平台构建上有先天的优势，图2为某大型成品油销售公司的车联网平台图示。成品油销售公司掌握着大量的客户资源。由于客户必须亲自到现场进行加油，加之近几年成品油销售公司大力拓展便利店、环保产品、水产业、金融保险服务、汽服快餐业务等新型业务，努力将加油站打造成为汽车生活的驿站，因此成品油销售企业的销售网络成为一个天然的线下服务平台。该平台能满足所有线下体验的一般需求。

图2成品油销售企业的车联网平台图

2.2 成品油销售公司在车联网领域面临的主要问题

成品油销售公司在构建车联网综合服务平台中同样也存在一些需要克服的问题。一是技术积累不足。大数据云计算技术为互联网技术、软件技术和统计分析融合发展的产物，成品油销售公司从前对此涉猎极少。二是企业数据的数据量大，存储格式复杂，数据分散，类型众多，不同类型数据包含的信息各具特点，处理起来比较困难。三是销售网络整合的第三方服务资源积极性不足。多数服务商入驻成品油销售公司的销售网络后，将之视为一种销售营销渠道，且常托管给加油站，本身无法与车主实现有效沟通，因此积极性也不能有效提升。

3 成品油销售公司在车联网商业模式中的对策分析

基于以上分析，笔者认为成品油销售公司应该从以下几个方面进行考虑和加强。

(1)坚持主动跨界，寻求合作。企业层面要积极引进具有大数据云计算技术底蕴的高科技技术公司为自己的合作伙伴，采用长期的合作模式。公司内部要转变思想，做好人才培养和新业务培训，适应新形势。

(2)统筹兼顾，加快推进信息化建设，做好企业内部的信息整合。因成品油销售公司业务线条多，存在时间久，数据格式和信息化构架都存在格式复杂、类型众多的情况，做好各个信息系统的整合和统一是推行基于大数据技术提供精准营销服务的基础。

(3)加强资源整合，注重线上平台化建设。在线上平台没有出现之前，第三方的服务商通过加油站线下宣传、线下推送给车主，而图3所示，依然是传统的供应链模式，不能称之为真正的平台。线上平台的出现能够使得车主参与到平台中。

图3 线下销售链条

图4为一个典型的双边平台模型，通过平台车主可以自由选择第三方服务商，并对第三方服务商进行信誉评级，第三方通过严格的入场条件审核后，可以免费试用平台，但前提是需要有对车主的优惠政策。同时平台通过车主对服务商的信用进行评价末尾淘汰方式优化市场。如此通过建立良好的补贴政策吸引更多的线上活跃度，从而发挥成品油销售企业线下平台的优势。

图4 线上线下融合的综合服务平台模式

4 结束语

综上所述，车联网的商业模式应在图5的基础上进行细分。其手段是车主服务的CRM(客户关系管理系统)+DMS(供应商渠道管理)，其体验形式应为O2O方式为车主提供综合服务，并结合B2C的方式引进综合服务商为车主服务，其本质应该是建立大数据营销，并在此基础上提供数据增值服务。

图5车联网商业模式示意图[4]

成品油销售企业在业务运营和车主体验中占有先天性优势，如何将这种优势转化为效益，构建车联网综合服务平台还需要具体的实施办法。