寻找源头活水从外部市场

节流是美德，但企业的未来不能仅靠撙节而赢取，更需要开源。1000年前北宋政治家王安石开源思想，“方今之所以穷空，不独费出之无节，又失所以生财之道故也”，至今启迪世人。道理很简单，没有源头活水，也就没有什么好“节流”的了。

中国石油开源增效，是以提升效益为中心、以市场为导向，做优油气两条价值链，保持生产经营量效双增。也就是说，要发挥综合一体化优势，立足油气主业调结构，开发新产品、拓展新市场、开辟新领域、培植新业务，用效益增量对冲低油价亏空。针对原油产量增长乏力且缺乏经济性实际，油气田企业实施“以气补油”，2017年国内自营天然气销量比2013年增长10.6%，实现扩销增收。炼化企业依据市场增加高效产品份额，强化产销联动，增产厚利产品。销售企业突出高效站培育和低效站治理，创新商务模式，开通在线支付功能和成品油线上销售平台。天然气与管道企业注重将资源优势转化为效益优势。昆仑能源统一天然气利用业务主体，以“煤改气”为重点，2017年新用户数量同比增长38%，销量和利润均同比增长26%。管道公司挖掘管网联合运营潜力，通过管线转供和利用富裕管容代输等，累计增收12亿元。中油国际中亚公司实施“二次创业”，采取优化原油流向、推价增收等措施，利润总额大幅提升。国际事业公司做好海外权益油增销，扩大海外高端市场成品油出口，利润年均增长5%，2017年对外收入同比增长41%。工程建设企业外部和海外市场新签合同额占总量的77%。寰球工程利用战略协作、“投融资+”、合资合作等模式开拓外部和海外市场，新签合同额增长超预期。中油资本集团外部收入占总收入的73%，2017年机构客户同比增加54%，个人客户同比增加37%，收入和利润实现两位数增长。财务公司通过国际化金融运作、稳定信贷规模和强化精细管理等措施，利润等主要指标连续14年排名全国第一。昆仑信托管理资产连年实现保值增值，规模和效益实现大幅增长。专属保险公司构建覆盖油气全产业链的全险种保险保障体系，海外业务拓展至18个国家和地区……

“以气补油”、产销联动、线上线下、推价增收、“投融资+”一连串的开源增利措施，让中国石油熬过低油价寒冬，迎来油气行业复苏的春天。

管理学大师德鲁克在其著作《成果管理》中阐述，企业成果存在于企业外部。具体来说，就是市场（客户）、产品和渠道。这就是企业的机会区域，主要产生利润的地方。其他地方都在产生成本，充其量是为利润做贡献，并不直接产生利润。这就是说，企业发展一定是建立在经营机会上，从企业外部市场寻找源头活水，并善于把机会变成经营成果。

吉林石化分公司就是善于开发新产品、新市场，把机会变成经营成果的典型。2014年以来，该公司以合成树脂产品质量攻关为牵动，建立完善产销研一体化营销机制，延伸管理链、提升价值链，实现了由生产主导向市场引领、科技支撑的转变。在“做中国最好的ABS”目标推动下，该公司装置产能达到60万吨/年，先后开发出10个牌号新产品，产品质量达到国内一流，成为国内知名白色家电企业重要原料供应商。其中，高密度聚乙烯PE100S质量优势明显、产销率100%，市场供不应求。与2014年比，公司聚乙烯、丙烯腈、甲甲酯、ABS等厚利产品增产增销32万吨、增效28亿元。

新疆销售有限公司利用开源这一加法，做大主油业务，扩大创效规模。一方面，该公司加大直炼资源收储和销售，考虑新疆处事实上的价格高地和资源外调运费，2017年多接收成品油63万吨，增效8亿元。在“纯枪增效益、直批保份额”思路下，他们站前推进与物流、银行等跨界合作客户增量，纯枪销量400.6万吨，同比增长1.5%；站外加强与中油铁工等合作，借其产业链优势提升直批销售，直批销量213.9万吨，同比增长31.6%。另一方面，该公司提升边际收益，加大资产创效面。他们拓宽经营范围，利用现有场地、人员及客户资源，依托加油站开设便利店800余座，商品5600余种，2017年店销收入7.4亿元。云南销售分公司活用巧用各项政策，实现增收降本创效。该公司借助国家推进营改增及供给侧结构性改革的契机，加大营改增相关政策的宣贯力度，严把发票入账关，要求涉及营改增项目必须开具增值税专用发票，确保增值税应抵尽抵；编制投资工程项目涉税事项指导手册，实现投资项目全方式、全流程、全环节税务筹划，降低投资成本；积极协调税务机关，完成库站消防用地土地使用税减免和所得税退税工作。4年来累计节税1.73亿元，有效降低公司经营负担。编制下发供给侧结构性改革与公司相关政策汇编，指导各单位、各处室更有针对性地利用相关政策，协调免缴加油站道路开口费，降低防雷、计量、特种设备检测费等收费标准，累计降低行政性支出2363万元。全面梳理公司范围内闲置资产，并建立闲置资产信息库，资产采购前由财务处、工程处进行审核，杜绝资产重复购置，提高闲置资产使用效率，4年来累计调拨资产7677项，减少重复投资3846万元；加大闲置资产、土地对外租赁力度，并对社会单位、股权单位占用资产情况进行“地毯式”清查，4年累计取得资产租赁收入4378万元，实现资产增收创效。

西部管道分公司通过广开源、拓市场，实现创效最大化。该公司发挥管网联合运行优势，开展管道间量价分析，在总管输量一定的情况下，2015—2017年，通过轮吐线转供累计增收10.92亿元，2016年环比增收2.05亿元，2017年在天然气管输价格下降情况下，仍环比增加4600万元；依托管网公平开放政策，公司跟踪管道沿线集团外部油气生产企业动态，开展接洽调研交流，协调解决客户投产等问题，培育新的管道用户，利用富裕管容提高管道负荷率，2015—2017年公司代输原油和航煤，累计增收5758万元、年均增收1919万元，2017年新增煤制气代输量、增收7832万元。

从本质上讲，企业最大机会就是创造新市场。宝鸡石油钢管有限责任公司正是围绕市场开拓这一主题，不断创新营销思维和方式。该公司确立“一基两重”市场营销格局，在做好内部市场保供同时，充分发挥技术营销、服务营销、合作营销组合效应，持续扩大在地方油气、供水、供热和结构用管等领域的市场份额。2017年，宝世威公司一举拿下了11.5万吨的“盐龙湖水线”项目，合同金额达6亿元；通过与中技开及各类代理公司合作，持续开发国际市场新客户，成功中标沙特阿美、埃及桩管、印度天然气等国际管线。2017年，公司实现新增订货138.9万吨，外部市场份额达到45.07%，其中输送管产品外部市场份额达到64.45%。

油田技术服务公司把拓展市场空间作为企业发展的重要轴心，不断完善市场开发体系，大力推行中油油服和成员企业管理层营销，出台市场开发激励政策，推广总包外包和总包分包模式，服务保障能力、水平大幅提升，国内内部市场占有率不断提升，2017年达到70%，创2008年以来的最好水平。不断完善海外市场统筹协调机制，强化资源统筹调配和共享，创新商业模式，市场占有率和项目中标率大幅提升，近3年新签合同额增长18%，创近年来的最好水平。大港油田分公司创新实施增储建产一体化管理。改变传统的油气预探-油藏评价-产能建设“接力棒”运行模式，将其整合为一个专业相近、管理相通、目标相同的“大勘探”价值体系，探索创建增储建产一体化管理新模式。2016年实施以来，钻井成本比计划下降10%，探井成功率达到64%，发现百吨井14口，新增储量区产能建设内部收益率15%。

所有的新业务和新市场，都存在市场规模问题。一般来说，市场规模与产品价格有关系，产品价格下降，有助于真正做大市场。还存在一种情况，竞争对手跟进后，竞争激烈，利润下滑。这两种情况都涉及降低成本。为此，中国石油各板块以低油价倒逼契机，开展全价值链、全生命周期成本费用管控。油气田企业强化油气完全成本、操作成本“双降”；大庆油田以控含水、控递减为主线，实施精准开发，4年累计减少操作成本56亿元；青海油田识别关键成本要素，强化预算激励约束，油气单位完全成本4年累计降幅20%。炼化企业以装置对标为抓手，强化重点成本要素管控；庆阳石化把“过紧日子”作为常态化工作，2017年吨油加工费同口径比2013年下降9.4%。销售企业统筹规划资源、市场和物流，有效降低营销成本；东北销售持续优化资源流向和运输方式，累计节约运输成本17.2亿元。天然气与管道企业强化管网运行优化，抓设备维护，减少损耗，降低运行成本；西部管道实施能耗、阀门和非生产性支出专项治理，节约支出4.8亿元。